3 ting Elon Musk fik ret om at vende tilbage til kontoret (og nogle han tog fejl)

Tro mod sin person har Elon Musk skabt stor opsigt med sit brev til sine ansatte om tilbagevenden til kontoret. Der er meget der for ledelsesguruer at analysere - og meget, der ikke er positivt - hvilket kan være en advarsel for både ledere og medarbejdere. Men der er nogle elementer, som ikke er så forkerte, og som fortjener at se nærmere på.

Nogle kunne hævde, at et missiv, der synes at kommunikere manglende tillid eller respekt for medarbejderne, og som stiller ultimatum, må være alt for dårligt. Men der er værdi i provokationen af ​​et samfunds dybere tænkning og kollektive analyse – så det er besværet værd at overveje ting baseret på mere end blot lydbiter eller overskrifter.

Hvad Musk tog fejl

For det første er der helt klart ting, der strider imod de bedste ledelsestilgange og effektive ledelsesmetoder. For eksempel siger det sig selv, at det at stole på mennesker og forvente det bedste af dem ikke kun er bedre for motivation og inspiration, men også bedre for resultater.

Flere ledelsesteoretikere og praktikere har gennem årtier bevist værdien af ​​Douglas McGregors "Teori Y"-ledelse, hvor der er en grundlæggende respekt for medarbejderne og en antagelse om, at de ønsker at udføre et stort stykke arbejde. Selv den tilfældige læser af Musks brev ville være hårdt presset for at høre det komme fra et sted, hvor arbejdere grundlæggende værdsætter.

Derudover tager Musk fejl i forhold til værdien af ​​valg, kontrol og fleksibilitet for medarbejderne. En af de bedste erfaringer fra pandemien er, i hvilket omfang livskvalitet er forbundet med fleksibilitet i ens arbejdsplan. Og at give folk flere valgmuligheder og større kontrol over, hvor de arbejder, hvornår de arbejder, og hvordan de arbejder, hænger sammen med alle former for udbytte fra kvaliteten af ​​arbejdet og beslutninger til engagement og lykke – som alle er gode for mennesker, men også gode for forretning.

Lektioner til hybridarbejde

Men der er et par ting, som Musks brev fik ret i.

Sæt klare forventninger

Mange mennesker har kæmpet – gennem pandemien og når de kommer tilbage fra den – med uforudsigeligheden, tvetydigheden og uklarheden forbundet med forretnings- og arbejdsforventninger. Neurologisk higer folk efter vished og har en tendens til at vige tilbage for usikkerhed. Og folk er blevet desillusionerede over virksomheder, som ikke er klare over deres forventninger til, hvordan og hvornår arbejdet bliver udført.

Mens mange virksomheder har undladt at opstille klare forventninger til afkastet - forsøger at undgå at gøre medarbejderne vrede - har mange medarbejdere alligevel forladt dem - og rapporteret, at de bare ikke vidste, hvad de skulle regne med, eller at de bare ikke kunne håndtere frem og tilbage af nogle af de beslutninger, deres virksomheder (forsøger at) træffe.

Det er positivt, når ledere og organisationer tager et stærkt standpunkt. Folk har en tendens til at foretrække at arbejde sammen med andre, der har et stærkt synspunkt og et klart perspektiv – også selvom de er uenige i det. Og de foretrækker at arbejde for arbejdsgivere, hvor der også er klarhed. Selvom nyheder er dårlige eller ubehagelige, vil folk hellere vide, hvad der sker, og hvad situationen er, så de kan håndtere det proaktivt og komme videre.

Der er et stort forsikringsselskab i den sydlige del, som for nylig lærte fra en engagementsundersøgelse, at 88 % af deres ansatte var meget engagerede. De er en fantastisk virksomhed og en foretrukken arbejdsgiver i området. Deres administrerende direktør meddelte, at de ville være tilbage på kontoret tre dage om ugen. Han sagde: "Vi er primært et ansigt til ansigt-virksomhed, og hvis du ikke ønsker at være på kontoret tre dage om ugen, så er dette ikke virksomheden for dig." Han tog et stærkt standpunkt, og selvom ikke alle var enige i det, satte de pris på at vide, hvor de står og er bemyndiget til information, hvis deres præferencer ikke stemmer overens med hans forventninger.

Takeaway-budskabet: Opbyg en kultur af respekt, kommuniker klart og sæt entydige forventninger. Giv folk fleksibilitet, men sæt også autoværn folk kan se og reagere på.

Førende for engagement og inspiration

Et andet element i Musks brev, som får mindre opmærksomhed, er hans pointe om, at seniorledere skal være til stede og synlige. Han har ret i dette. Konstruktive produktive kulturer er kendetegnet ved ledere, der er tilgængelige, og som modellerer vejen i forhold til de valg, de træffer. Det betyder selvfølgelig ikke, at ledere altid skal være på eller til rådighed 24×7, men når ledere er mere tilgængelige, er det korreleret med tillid. Når ledere er mere til stede, kan de desuden udvise mere empati, fordi de er opmærksomme og forbundet med menneskerne omkring dem – og empati er igen korreleret med medarbejdernes mentale sundhed, innovation, engagement, produktivitet og fastholdelse.

Ledere betyder noget for en organisation, fordi de er – uanset om de har til hensigt at være det eller ej – under en laser. Folk ser, hvad ledere gør, lytter til, hvad de siger og fokuserer på deres adfærd for at få signaler om kulturen og organisationen, så ledere har en vigtig rolle at spille.

Den nye evne til lederskab i en hybridverden skaber en følelse af tilgængelighed, nærhed og forbindelse, uanset hvor de arbejder, og uanset hvor langt deres medarbejdere eller kolleger er. Tillid og relationer er nemmere at opbygge ansigt til ansigt, men de er bestemt også mulige at opbygge gennem teknologi. Med intentionalitet, investeringer i tid og protokoller, der læner sig mod synlighed og konsistens i interaktioner, er det en del af en ny ledelsesværktøjskasse.

Takeaway-budskabet: Skab betingelserne for, at ledere kan være nærværende, tilgængelige og lydhøre, uanset hvor folk arbejder.

Opbygning af forbindelseskulturer

En underliggende antagelse i Musks brev er en tro på organisationskultur og forbindelse - og visheden om, at nogle ansigt til ansigt interaktion er gavnligt for mennesker og bundlinjen. Det er også sandt, ifølge forskning.

Uanset om folk er introverte eller udadvendte, kræver de menneskelig forbindelse for fysisk, kognitivt og følelsesmæssigt velvære. Disse forbindelser kommer ofte fra arbejde, og de er nemmere at opbygge ansigt til ansigt. Derudover har folk et instinkt for at betyde noget, og arbejde er en grundlæggende måde, hvorpå folk udtrykker deres færdigheder og bidrager med deres talenter til fællesskabet. Ofte føler folk sig mere værdsat, når de arbejder side om side med kolleger, fordi de kan skabe den afslappede forbindelse i kaffepausen, få den positive non-verbale validering fra en kollega, som ville blive savnet ved et virtuelt opkald eller modtage et positivt nik fra en leder ved kaffebaren.

Naturligvis kan mennesker også forbindes virtuelt, men nuancen af ​​kultur, den læring, der opstår med kolleger og den binding, der følger af at være midt i tingene sammen, er stærkere, når det er personligt.

Takeaway-budskabet: Kultur og forbindelser opbygges kraftfuldt, når mennesker er sammen live - ikke udelukkende personligt, men kraftfuldt personligt.

I Sum

Det måske største, Musks brev savner, er værdien af ​​hybridarbejde generelt. Hybrid er det bedste fra begge verdener. Det er fleksibiliteten og livskvaliteten, der opstår, når folk undgår pendlingen og nemmere kan deltage i børnenes fodboldkamp eller frivilligmiddagen, og det er muligheden for at arbejde sammen på kontoret med kolleger, når de foretrækker det.

Klarhed, ledelse og kultur er elementer, der bidrager til en positiv arbejdsoplevelse, og de skal kombineres med kritiske faktorer som respekt, tillid og værdsættelse af medarbejdere. Arbejde er et gensidigt forhold. Medarbejdere investerer sig selv i store resultater, og organisationer udveksler disse for løn og goder – men også for muligheden for medarbejdervækst, gode relationer og forandringen til at bidrage på væsentlige måder.