30 lederes perspektiver på fjern-, hybrid- og kontorarbejde

Uanset om du er leder i en virksomhed med 3,000 ansatte eller tre, er noget, som ledere på tværs af brancher har lært i de seneste to år, at det at give medarbejderne mere fleksibilitet er nøglen til fastholdelse og rekruttering af nye medarbejdere. Pandemien tvang størstedelen (~70%) af den amerikanske arbejdsstyrke til at tilpasse sig på et væld af forskellige måder for at holde alle sunde, mens de stadig fortsatte med at arbejde effektivt. Virksomheder, der tidligere havde 0 % af deres ansatte, der arbejdede eksternt, skulle finde ud af, hvordan de problemfrit kunne overføre alle operationer til et 100 % digitalt miljø. Selvom der åbenbart kom et væld af dårlige ting fra pandemien, er det ikke ensbetydende med, at der ikke var læring og erfaringer overalt.

Virkeligheden er, at flere talenter i alle dele af landet og verden nu har adgang til større muligheder på grund af den øgede normalisering af fjernarbejde. De dage er forbi, hvor du skal bo i San Francisco for at tjene Bay Area-løn. Fjernarbejde er ikke et banebrydende koncept, men de fleste virksomheder standardiserede ikke fjernarbejde før pandemien. Det, der engang var undtagelsen, er blevet forventningen. Talent vil fungere eksternt for dig, eller bare arbejde for en anden.

Jeg ser dette som en gevinst for arbejderne. Arbejdsgiverne ved dette og har været nødt til at justere deres kompensationsstrategier for at imødekomme konkurrencen. Roller med høj efterspørgsel, som IC-softwareingeniører, har ansporet til mere konkurrencedygtige lønninger end færdighedssæt. Mange vil hævde, at denne kombination af lavt udbud og høj efterspørgsel af talent er cyklisk og vil vende tilbage til normale niveauer. Andre erkender, at individuel fleksibilitet og personlige arbejdsforhold er for udbredt til, at det let kan opgives. Arbejde forældre kan bruge mere tid sammen med deres børn, når deres pendling består af at skifte værelse; det viser sig, at du kan få din kage og spise den sammen med din familie. I 2021 State of Work undersøgelse udført af Owl Labs, ønsker 71 % af arbejderne en hybrid eller fjernarbejdsstil efter pandemi, og at “39 % af arbejdsgiverne kræver, at medarbejderne er på kontoret på fuld tid efter pandemien, men kun 29 % af medarbejderne ønsker at være på et kontor."

Der er altid bagsiden af ​​medaljen; der er mennesker, der savner den personlige forbindelse og flygter fra deres hjemmeliv. På samme måde er det lettere at føle sig udbrændt, når du bor og arbejder i samme rum. Det samme gælder for dekompression; medarbejdere kan kontekstskifte fra chef til forælder eller partner, når de har en pendling. For nogle er det afgørende at adskille arbejde og liv i forskellige rum, eller bare valget om at beslutte, hvad der er bedst for dem. Med et skift på talentmarkedet, der lægger mere kontrol i hænderne på talenter, tror jeg, at mange virksomheder udvikler mere forståelse for deres medarbejderes liv uden for arbejdet. Udtrykket "work-life balance" er forældet. Folk ønsker ikke at balancere deres arbejde og liv, de ønsker at integrere deres arbejde i deres liv på en måde, der maksimerer deres tid med ting, der bringer dem glæde og lader dem føle sig godt tilpas.

Jeg er altid nysgerrig efter, hvordan virksomheder reagerer på globale fænomener, og hvordan store udfordringer hjælper med at avle innovation på tænkelige måder. Efter at have været i talent- og rekrutteringsbranchen i et år, på et påkrævet fem dage om ugen på kontoret, har jeg været ivrig efter at chatte med virksomheder om, hvad de har lært af deres egne strategier og nye bedste praksisser for at tiltrække og fastholde talent. Hvis du ikke har læst mine tidligere artikler om talent, kan jeg godt lide at ringe til folk fra forskellige virksomheder og stille spørgsmål for at lave en stor prøve eller folketælling. Derefter opsummerer jeg vores opfordring til et kort afsnit med den mest interessante indsigt, jeg har lært. Til denne artikel var jeg nysgerrig efter, hvordan virksomheder tænker om fremtiden for deres arbejdsmiljø, i betragtning af hvor mange der blev tvunget til at skifte deres så brat. Her er nogle spørgsmål, jeg stillede i løbet af de sidste to uger på 30+ opkald:

• Planlægger virksomheder, der engang var personligt, at forny deres kontorlokaler og bringe folk tilbage til kontoret?
• Har den hybride arbejdsmodel tiltrukket en lige stor interesse hos både medarbejdere og arbejdsgivere?
• Har virksomheder, der altid var fjern-først, styrket deres tro på et digitalt kontor?
• Hvad er nogle af udfordringerne ved at have et fjerntliggende firma i forhold til et personligt?
• Hvordan har du været i stand til at hente talenter fra forskellige områder på grund af fjernarbejde, og hvordan har det hjulpet din virksomhed?
• Hvordan bekæmper virksomheder Zoom-træthed?
• Hvordan er lønningerne blevet påvirket af folk, der arbejder fjernt i traditionelt lave leveomkostninger?
• Hvad forestiller du dig, der sker med arbejdsmiljøerne i de næste tre år, mens pandemien fortsætter med at aftage?

Jeg havde en masse interessante diskussioner med forskellige virksomheder og stillinger om ovenstående emner. Her er de mest interessante ting, jeg har lært, som jeg tror, ​​du også vil nyde at læse:

Heath Foist, Chief Human Resources Officer at Symplr

At arbejde eksternt vil være normalt for mange mennesker i det næste årti og derefter. En af de største udfordringer med fjernarbejde er digital træthed. At opretholde en god balance mellem arbejde og privatliv er udfordrende, når du kan starte op og begynde på arbejde kl. 7, når du arbejder hjemmefra. Vi ønsker at skabe en god sund arbejdsbalance, der holder individer engageret med det i tankerne. Der skal være fleksibilitet med vores arbejdsmiljø, men at se hinanden i det virkelige liv er stadig vigtigt; der er ingen erstatning for ansigt til ansigt samtale og forbindelse.

Ryan Frazier, administrerende direktør of Ankom

Siden 2019 har det meste af vores teamkultur udviklet sig til at være fjern først. Og vi er stadig i fjernbetjeningen, men nu forsøger vi at tilføje personlige muligheder for vores team på 32 personer. En af de største udfordringer med fjernarbejde er at sikre, at de rigtige mennesker får den rigtige information, de har brug for, og samtidig arbejde hårdt for at sikre, at teamet føler sig støttet, og at de faktisk er en del af teamet, og at arbejdet ikke er det. gennemsyrer deres personlige liv.

Lisa D'Acquisto, VP for HR at Opstigningsfinansiering

Vi er en fleksibel virksomhed. Vores definition af hybrid er nu mere som en 50 % personlig og 50 % fjernbetjening. Vores medarbejdere har bevist, at de er produktive og fungerer godt i fjerntliggende omgivelser, så vi har ikke travlt med at komme tilbage på kontoret. Hybrid bliver vores nye norm. Medarbejderne kommer til at kræve fleksibilitet fremadrettet. Hvis der er recession, er medarbejderne glade for at have et job, og de vil helt sikkert komme ind på kontoret, så det er bestemt cyklisk. Jeg kender flere mennesker, der er flyttet ind i landdistrikterne, fordi de kan arbejde eksternt og stadig have den løn, der følger med at have et job i en stor by.

Scott Smith, CHRO at DirecTV

Vi var traditionelt et personligt eller i marken firma, og så ramte pandemien og fik os til at tænke anderledes. Alle vores professionelle medarbejdere skulle arbejde hjemmefra; vi havde kundevendte folk, der stadig skulle ind, eller folk, der ikke kunne udføre deres arbejde hjemmefra. Da vi blev adskilt fra AT&T, udviklede vi en virtuel første kultur. Ikke kun på grund af pandemien, men vi besluttede, at vi skal fjerne os uanset. Vi ønskede ikke at gå tilbage til den traditionelle model. Vi beviste, at vi kan arbejde hvor som helst. I de tidligere stadier af pandemien måtte vores callcentermedarbejdere komme personligt, men vi samarbejdede med vores fagforeninger for at skabe en arbejde hjemmefra-model for vores callcenteragenter, som nu kan arbejde hjemmefra, hvis de vælger det.

Avril Eklund, CPP, CFE, Head of Global Workplace (Fysical) Security/ Interim Head of Global Workplace Experience at GitHub

Vi har været et fjerntliggende første firma i 25 år. Vi har haft kontorer, og det har vi stadig, men vi ved, at fleksibilitet er, hvad folk virkelig leder efter. Da pandemien ramte, var vi ikke rigtig berørt. Vi var i en rigtig god plads. Vi har gjort det her. For at hjælpe med at skabe og bevare en følelse af fællesskab i vores virksomhed, som du ikke rigtig kan komme over Zoom, tænker vi på vores kontorer som destinationer for vores medarbejdere. Vi ønsker, at det skal være meget bevidst og maksimere den produktion og forbindelse, du får, når du mødes i det virkelige liv.

Jeff Harper, Chief People Officer at Hashi Corp

Vi har altid været et fjerntliggende første firma. Vi havde fordelen af ​​at være et fjerntliggende firma før pandemien. Vi havde mange mennesker, der kom til os og spurgte om råd om at arbejde i et fjerntliggende miljø. Så vi sammensatte vores bedste praksis og offentliggjorde den. Vores største udfordring med en ekstern arbejdsstyrke er "hvordan kommer vi sammen?". Der er et kritisk element i personlig kommunikation, som ikke kan replikeres så godt over skærme. Vi anerkender, hvor kritisk socialt stof og forbindelsesmuligheder er for, hvordan vi skaber kultur og relationer på tværs af virksomheden. Nu ser vi på at læne os ind i muligheder for, at folk kan forbinde sig og samles i det virkelige liv endnu mere.

Vanessa Warlow, People Operations at januar

Vi var fuldt ud på kontoret før pandemien. Derefter gik vi helt fjernt, og det øgede faktisk vores produktivitet. Vi prioriterede og fokuserede på en asynkron arbejdsmodel. Vi har nu skiftet til en hybridmodel. Vores mere junior-midt-niveau folk har gået ind på kontoret 1-2 gange om ugen, og senior-niveau medarbejdere er for det meste helt fjerntliggende. De fleste af vores team kan lide at være på kontoret, så jeg tror, ​​hybrid bliver det, der hænger ved.

Karishma Patel Buford, CPO at Forårssundhed

Der er et par udfordringer, der følger med fjernarbejde. Vi har en tendens til at få flere ting gjort personligt. Det er et reelt problem. Det er heller ikke meningen, at vi som mennesker skal være på video hele dagen. Folk er trætte af videoopkald og opretholdelse af grænserne fra arbejde og hjem. Jeg tror i sidste ende, at vi som samfund går ryg mod ryg på kontoret. Folk kommer til at savne den personlige forbindelse og effektivitet, der følger med at være personlig.

Amy Kim, administrerende direktør of juice

Vi var alle tvunget til at gå hjem med bare de værktøjer, vi havde, og vi var nødt til at dreje vores forretning, fordi vi gjorde dette personligt. Vi besluttede at pakke dette sammen i en software og udføre vores tjenester virtuelt. Vi beviste, at vi kan være produktive i et fjerntliggende miljø. Vi ser endda en enorm stigning i tiltrækning og fastholdelse generelt.

Nick Charles Weatherhead, administrerende direktør of Det øverste agentur

For yngre medarbejdere er det så essentielt at opsuge information fra ledelse i et personligt miljø. Jeg vil hellere, at nogen rækker hånden op og stiller 1,000 spørgsmål end at lide i stilhed. For et par år siden var jeg ikke åben for fjernarbejde. Jeg var en top performer i et PR-firma i tre år, og de gav mig kun to afsidesliggende dage i kvartalet. Jeg kan bogstaveligt talt arbejde på et badeværelse, et slot, hvor som helst som PR-person. Pandemien har tvunget folk til at blive klogere, og traditionelle virksomheder kæmper med dette. Du ser meget af dette med stor teknologi og store banker. Jeg kan nu bo i Joshua Tree og arbejde for et firma i NYC. Hvis du er en virksomhed, der sagde, at det var okay før, og nu ændrer din politik på det, er det en virkelig klæbrig og forvirrende situation at stå i.

Mark Debus, MSW, LCSW, Manager for Behavioural Health Services at Sedgwick

Vi forsøger at gøre vores bedste for forretningen og for vores kolleger. Før pandemien havde vi kontorer over hele verden. Jeg arbejdede i Chicago sammen med et par hundrede andre kolleger. Der var nogle fjern- og hybridarbejdere før pandemi. Så vi var allerede vant til det i en vis kapacitet. Over natten skiftede stort set alle til at arbejde hjemmefra. Jeg har ikke været tilbage på kontoret siden marts 2020. Vi reducerede vores ejendom, da vi indså, at vi var produktive, hvis ikke mere produktive, derhjemme. Mange mennesker har det ganske godt med at arbejde hjemmefra. Jeg har 10 timer af min uge uden pendling tilbage til mig.

Rachel Renock, administrerende direktør of Wethos

Vi har været fjerntliggende i fem år, pandemien tog en vejafgift på os mere følelsesmæssigt end operationelt. Kommunikation er den største udfordring, når du arbejder på afstand. På et kontor tager vi mange ting for givet. Du kan bedre læse folk personligt. Med fjernarbejde er der så meget mere læsning og skrivning. Ikke alle kan lide den kommunikationsform, og det er ikke den bedste kommunikationsform til alt, folk bliver trætte. Der er færre stykker kommunikation på grund af den træthed. Som leder af organisationen er det også svært at forstå, hvornår og hvor folk kommunikerer. Det gør kommunikation mere til en stor ting, og vi skal være mere betænksomme over det.

Sean Heiney, grundlægger of SignalWire

Der er værdi i ikke-eksplicit kommunikation, der sker ved blot at eksistere i det samme rum. Uden at tale med nogen kan jeg se, hvordan deres humør er, jeg kan se, om du har hovedet nede, de har travlt, eller om nogen har en dårlig dag og skal holde sig væk. Non-verbal kommunikation sker ikke så let med fjernarbejde. Zoomtræthed er et teknologisk problem. Hvis du prøvede VR i de tidlige dage, troede du sikkert, at det var lort. VR er ikke det, der suger, billedhastigheden og opløsningen er det, der suger. Det er det samme i Zoom. Det er en kombination af teknologi og brugervenlighed. Zoom var ikke beregnet til at blive levet i, som det er nu, det var meningen at være et sted for møder. Så det er det, vi søger for at hjælpe med at ændre med den teknologi, vi bygger.

Lexi Jones, Sr. VP for People at SecureLink

Præ-pandemi var vi en hverdag i kontorkulturen; fungerende fjernbetjening var en undtagelse. Vi havde to kontorer, et i Austin og et i Costa Rica. Vi var ved at nå frem til et kapacitetsproblem på vores kontor i Austin, og vi var endda begyndt at implementere en desk-sharing-politik. Vi var unikt positioneret, som en cybersikkerhedsvirksomhed, til sikkert at tage vores arbejde til vores hjem, når vi skulle. Talentliv overalt er, hvad vi har lært i de sidste to år. Der er kommet en række vippepunkter for, at vi kan ændre os til at være en fjernvenlig virksomhed. Vi købte en virksomhed, der allerede havde en base af fjernarbejdere, og Austins boligmarked er blevet så uoverkommeligt, så i 2021 begyndte vi at rekruttere talenter overalt.

Courtney Bardo, direktør, Talent Management at Motus

Vi var helt personligt præ-pandemi, men kulturelt set var vi i en interessant position. Vores kultur handlede aldrig om at være på et kontor; det handlede om resultaterne. Det handlede altid om opgaven og et fælles mål. At gå på afstand var ikke et stort skift i den henseende. Det var ikke svært for Motus. Vi sørgede for, at alle var trygge ved, hvad der skete, og mødte den enkelte, hvor den enkelte havde brug for at blive mødt. Vi er nu en helt fjerntliggende arbejdsstyrke, og vi vil aldrig vende tilbage til et personligt påkrævet miljø, nu hvor vi har set, hvor effektive vi kan være.

Jacob Wallenberg, chef for People Operations at Rampe

Da pandemien ramte, var vi et lille hold på 20 mennesker, og stort set alle var i NYC. Vi var meget opsatte på at bygge et produkt- og ingeniørcenter i NYC, som er almindeligt på vestkysten, men ikke så meget i NYC. I midten af ​​pandemien bemærkede vi, at vores kontor ikke blev brugt så meget. Da vi voksede teamet til 120 personer i løbet af de sidste 2+ år, indså vi, at vi kan ansætte hvor som helst, fordi vi ikke rigtig mødtes på kontoret, og vi voksede og voksede alligevel. Jeg synes, hybridarbejde fungerer meget godt, fordi vi som virksomhed voksede op under pandemien og har set det være et effektivt arbejdsmiljø på flere måder.

Lisa Fernandez, VP for People at Tala

Pandemien bragte en masse dårlige ting frem, men også en masse gode muligheder. Denne nation er blevet fjern først eller hybrid. Vi konkurrerer nu alle om det samme talent med så mange fjerntliggende første virksomheder. Endnu vigtigere er det, at vi virkelig hælder til at sikre, at vores team har et liv uden for arbejdet. Vi arbejder løbende på at forbedre vores medarbejderes liv. Vi har arbejdet rigtig hårdt for at sikre, at manglen på menneskelig forbindelse i virtuelle omgivelser er i stand til at bygge bro.

Brian Carrico, medstifter at Gylden

Vi havde et meget start-up-lignende kontor, tænk ping-pong borde, i et lager i Austin. Vi havde alle, der interagerede med kunder i ét rum. Da pandemien ramte, fremlejede vi vores kontor og gik 100 % på afstand. Vi behandler medarbejderne, som de ønsker at blive behandlet. Hvis du ønsker muligheden for at komme ind på kontoret, vil vi gerne give dig den mulighed. Løsningen er at give folk muligheder og behandle dem som voksne. Vi er virkelig gennemsigtige over for vores medarbejdere; vi beder konstant om feedback.

Judy Ransford, administrerende direktør of Hickory Farm

Vi får feedback fra folk i bestemte roller om, at de ikke ser nogen fordele ved at komme ind på kontoret. Der er et relevant mindretal, der spørger 'hvorfor kommer jeg ind på kontoret?' Ingen af ​​os ved rigtigt, hvad der er bedst, da dette er så nyt for os. Vores vision er, lad os prøve personligt og fjernarbejde i 60 dage, og så vil vi have disse samtaler, når vi begge har set, hvordan det fungerer. Vi skal være fleksible, fordi der ikke er nogen i min virksomhed, der ikke kan gå ud og få mere betalt et andet sted på grund af, hvor sindssygt markedet er for talenter.

Neal Narayani, CPO at Brex

Vi var et team på 150 medarbejdere i sommeren 2019. Hver startup, der var i hypervækst i den tid, var personlig. Da pandemien ramte, tog vi hjem som alle andre. I begyndelsen af ​​2020 var vi vokset til over 400 medarbejdere. Alligevel var alle på kontoret. Vi gik ind i et par store projekter og indså, at vi kan være virkelig produktive, når vi ikke er på kontoret. Vi fandt ud af, at folk er produktive, hvis ikke mere produktive, mens de er på afstand. I juni 2020 tog vi beslutningen om at gøre fjernarbejde til en del af vores langsigtede vision.

Brandon Sammut, Chief People Officer at Zapier

Vi blev så globale så tidligt som en virksomhed, så vi har altid arbejdet asynkront. Du kan holde et møde, hvis du har brug for det. Det er et værktøj. Vi har en masse andre værktøjer til at kommunikere og samarbejde. Det giver os mulighed for at arbejde i døgndrift. Det er dejligt at se folk udnytte vores fleksibilitet, som vi tilbyder hos Zapier. Vi har en, der har været på motorcykel i hele Amerika. Vi har med vilje truffet bevidste beslutninger om ikke at lave en fast arbejdsuge for mennesker og situationer som den.

Chia-Lin Simmons, administrerende direktør of LogicMark

Vi var en fjern pre-pandemi på tværs af USA og kloden. Vi kiggede på et globalt miljø og søgte talenter, hvor de bor. Vores fremtidige ingeniører og PM'er er Millennials + Gen Z. Som vi så på tendenserne, værdsætter yngre generationer virkelig fleksibiliteten i, hvor og hvornår de arbejder. Hvorfor forsøger vi at få dem ind i et traditionelt arbejdsmiljø? Lad os se på, hvad folk værdsætter i deres arbejdsliv nu og tilpasse os som virksomhed for at tilpasse vores arbejdsmiljø, så det passer til en arbejdsstyrke, der er interesseret i den fleksibilitet. Vores eksisterende arbejdsmiljø har aldrig været fleksibelt nok for forældre, men pandemien har nu lært os, at vi nu både kan være forældre og være produktive arbejdere.

Betsy Leatherman, Global President, Consulting Services at Lederkreds

Hver leder, jeg taler med, tænker på alt i forhold til at give deres medarbejdere fleksibilitet. Samtidig ønsker de, at medarbejderne fastholder deres personlige grænser. Folk arbejdede super senere eller super tidligt under pandemien. De blev alt for ofte udbrændt. Jeg var for nylig i nogle intense strategisessioner på en forretningsrejse, og da jeg var hjemme et par timer senere, havde jeg bearbejdet, hvad der skete, inden jeg kom hjem. Normalt, når jeg forlader en Zoom derhjemme, har jeg ikke tid til rigtig at gå fra strategitilstand til mor-tilstand.

Jenn Saldarelli, Vice President, Executive Recruiter kl Chaloner

Talentmarkedet er meget stærkt, men vi begynder at se en lille opblødning. Ansættelsesvirksomheder bøjede sig tilbage for kandidater før, men nu ser vi, at ansættelsesorganisationer er strenge med løn og tilmeldinger eller flytning. Virksomheder bliver nødt til at være opmærksomme på, hvordan de skaber en kultur. Det gør det sværere at skabe en kultur med relationer, når folk er fjerne, da medarbejderne mister deres klæbrighed.

Rony Kort, VP for People at Greycroft

Præ-pandemi var vi to separate kontorer baseret i LA og NYC. Pandemien bragte alle sammen til at føle sig som ét selskab, da vi alle var fjerntliggende og i det sammen. Nu er vi hybride og føler os meget tættere på tværs af organisationen. For at fortsætte med at bygge på en følelse af fællesskab opfordrer vi til personlige møder, onboarding på hovedkvarteret eller besøg på et kontor i den første måned eller to. Vi samler hele holdet to gange om året for at skabe en bedre forbindelse mellem os alle.

Alex Ewing, COO & GC at LiquiGlide

Alle undtagen fem af os er i et laboratorium, og fjernarbejde var ikke noget, vi gjorde, før vi blev tvunget til det. Vi besluttede at gå tilbage på fuld tid, og vi er store tilhængere af personligt arbejde. Det er blevet sværere at ansætte nogen, der har oplevet fjernarbejde, til at komme personligt sammen med os, men samtidig er det blevet meget nemmere at interviewe folk eksternt.

Dr. David Rock, administrerende direktør og neurovidenskabsmand at NeuroLeadership Institute

Vi har i et bedre årti undersøgt, hvad der motiverer folk, og har fundet ud af, at det handler om opfattelse af valg, handlekraft og kontrol. Virksomheder undervurderer kontrolperspektivet. Pandemien gav folk mere kontrol over, hvor de kunne arbejde, hvad de havde på osv. Hvis man tager kontrollen fra folk, er de ikke særlig glade.

Christie Callahan, COO at RxRevu

Der er nogle steder, hvor fjernarbejde aldrig vil være en mulighed, fordi der er arbejde, hvor du fysisk skal gøre noget. Men der er så meget værdi i at kunne rekruttere nationalt og udnytte lommer af viden, der er så specifik for det, du bygger. Jeg ved ikke, om vi nogensinde kommer tilbage til et personligt miljø, og virksomheder skal blive fortrolige med hybridarbejde. Folk er sultne efter fleksibilitet. Jeg har mulighed for at tage mit barn med til lægen, og jeg kan deltage i mit fællesskab, når jeg vil nu. Fremadrettet vil byrden være på virksomhederne for at give folk mere fleksibilitet.

Margaret Chadwick, Chief Human Resources Officer at Wolfspeed

Intet ændrede sig for folk personligt. Den produktivitet, vi så fra folk, der arbejdede hjemme, var den samme, som den var på kontoret. Vi så dette som en måde at innovere på. Folk kan nu styre deres liv en smule bedre, end de har gjort før. Vi indsamlede feedback fra vores medarbejdere om, hvorvidt de kunne lide fjernarbejde eller hybrid. Vi fik en masse feedback fra folk, og de ønsker fleksibilitet. Alt det kan virke. Du tager, hvad du ved om dit job, og hvor meget du har brug for at være til stede sammen med andre og dit personlige liv og arbejdsstil. Tag det, du har lært af at arbejde på kontoret og nu have arbejdet hjemme. Arbejd hvor det virker. Vi har en kultur for at lytte til vores medarbejdere.

Melissa Dexter, CPO at Upris Sundhed

Vi har holdt os langt væk nu, fordi den største barriere, jeg har set, er at ansætte talenter inden for de sidste 2 år, da folks værdier har ændret sig. Vi kigger på at tage vores fast ejendom og lade vores lejemål løbe ud og investere det i virksomheden og medarbejdernes oplevelse. Hvis du fortalte mig for 3 år siden, at du kan køre en folkoperation på afstand, ville jeg have sagt, du er skør. Hvis du får folk til at gå tilbage til kontoret, vil de holde op. Vi skal sætte vores egne medarbejderes mentale sundhed først.

Johan de Jong, HR-direktør forum Verint

Vi er 45% fjerntliggende og 55% kontorer. Vi fik alle til at tage hjem i marts 2020, og vi sprang aldrig et beat over. Sådan har vi holdt det. Medarbejdere ville spørge om, hvornår de ville blive bedt om at gå tilbage til kontoret, og vi spurgte vores medarbejdere globalt, hvad de ønskede i en undersøgelse. Vores medarbejdere ønsker fleksibilitet. Vi skal ikke åbne kontorer og kræve, at de går tilbage, men hvis de vil, kan de gå til et kontor.

Disse samtaler er blevet redigeret og komprimeret for klarhedens skyld. Særlig tak til Kathleen Walsh, Jamie Geller og Sasha Fyffe for at være de bedste hjælpere nogensinde.