4 vigtige ledelseslektioner fra Southwest Airlines' ferienedsmeltning

Tingene gik sydpå for sydvest i løbet af decemberferien, da flyselskabet aflyste mere end 15,000 flyvninger og strandede tusindvis af rejsende over hele landet.

Mens flyaflysningerne oprindeligt blev udløst af en større vinterstorm, voksede de eksponentielt, da de vejrrelaterede forstyrrelser overvældede Southwests forældede besætningsplanlægningssystem.

Det var en frygtelig episode for en virksomhed, der længe har været fremholdt som model for andre, takket være sin unikke virksomhedskultur og dens ubønhørlige fokus på kundeoplevelsen. Men der er flere vigtige lektioner, som enhver virksomhed bør lære af Southwests feriedebacle:

1. Store genopretninger kan formørke grimme fejl.

Selv de bedste, mest veladministrerede virksomheder er ikke immune over for fejl i kundeoplevelsen. Men det, der gør disse virksomheder anderledes, er, at de erkender, at de ikke behøver at resignere med at skabe en utilfreds kunde (eller endnu værre, en vokal brandmodstander), når der opstår fejl.

De forstår snarere, at hvis de overkorrekter på opsvinget, har de mulighed for at skabe en mere loyal kunde efter bedring, end de havde før fiaskoen. Det er et fænomen, der er blevet undersøgt så indgående, at der faktisk er opfundet et udtryk for det – service paradoks. Det er en konsekvens af, hvordan vores hjerner er forbundet, fordi de minder, vi bærer væk fra en oplevelse, i høj grad er formet af tinder og dale i mødet, sammen med det sidste, der sker for os i samspillet.

Enestående genopretninger skaber en imponerende peak i slutningen af ​​en oplevelse — det er den perfekte kombination af ingredienser til hukommelsesfremstilling, og det er grunden til, at en virkelig god bedring fuldstændig kan overskygge negativiteten af ​​den oprindelige fiasko. (For at se fænomenet i aktion, tjek denne video, hvor jeg beskriver min personlige oplevelse med Den bedste servicegendannelse … nogensinde!)

Juryen er stadig i tvivl om, hvorvidt Southwests genopretning vil være god nok til at udnytte serviceparadokset. Flyselskabet har sagt, at det vil refundere billetter til passagerer, der er berørt af aflysningerne, samt refundere dem for yderligere udgifter, de har haft (måltider, hotelophold og landtransport). Derudover tilbyder Southwest berørte kunder 25,000 hyppige flyver miles (værd omkring $300 til fremtidige rejser), uden udløbs- eller blackout-datoer.

Mindst én brancheanalytiker, der blev reserveret på et aflyst fly (The Points Guy's Zach Griff) er blevet imponeret over Southwests bedring indtil videre, idet han har postet dette tweet roser virksomhedens svar. Det er netop den slags reaktioner, som flyselskabet skal fremkalde fra mange flere af sine berørte passagerer.

Det vigtigste for enhver virksomhed er imidlertid ganske enkelt dette: Se oplevelsesfejl som en mulighed for at udvikle bemærkelsesværdige genopretninger, fordi det er sådan, du forvandler skuffede kunder til glade kunder.

2. Sæt ikke lighedstegn mellem glamour og vigtighed.

I sidste ende var Southwests akilleshæl aldrende besætningsplanlægningssoftware, der spændte under belastningen af ​​så mange flyaflysninger.

Som kaptajn Michael Santoro, vicepræsident for Southwest Airlines Pilots Association, fortalte CBS News: “Stormen var katalysatoren, der startede hele denne begivenhed, men det store problem er, at vores planlægnings-IT-infrastruktur er forældet og ikke kan håndtere de massive aflysninger, der skulle ske den dag, hvor vejrbegivenheden indtraf. Du får denne sneboldeffekt, hvor den ikke kan holde styr på, hvor piloterne er, stewardesserne er og flyvemaskinerne."

Southwests pilot- og stewardesseforeninger hævder begge, at disse systemproblemer ikke var nogen overraskelse for nogen i virksomheden. De hævder, at flyselskabet, på trods af gentagne opfordringer fra fagforeningerne, valgte at ikke foretage betydelige afhjælpende investeringer i sin it-infrastruktur.

Southwest CEO Robert Jordan ser nu ud til at anerkende det som en fejl. I en juledagsmeddelelse til medarbejderne anerkendte han behovet for at investere mere i modernisering af flyselskabets besætningsplanlægningssystem.

Denne udfordring er ikke unik for Southwest. Masser af virksomheder er beklædt med aldrende gamle systemer, der er sultne efter investeringer, holdt sammen med IT-ækvivalenten til gaffatape. Modvilje mod at investere i sådanne områder afspejler en større ledelsesbias, en der retter opmærksomheden (og penge) mod mere "glamorøse" dele af en virksomhed - de dele, der opfattes som mere synlige, mere spændende, mere stimulerende.

Det er faktisk disse typer af virksomheders "skinnende objekter", der lettere tiltrækker investeringer: ombygning af detailbutikker, branding-initiativer, avancerede teknologiprojekter, distributionsudvidelser, fusioner og opkøb. Tilbage i støvet er midler til tilsyneladende mindre "sexede" bestræbelser, hvad enten det er inden for opfyldelsesoperationer, generel logistik eller interne systemer og it-infrastruktur.

Det er ikke sådan, at de glamourøse, buzzværdige projekter ikke er værdifulde, men de skal balanceres sammen med investeringer i mere "kedelige" (men ikke mindre vigtige) bestræbelser. Ofte – som Southwest opdagede med sin besætningsplanlægningssoftware – er det i de mindst glamourøse dele af en virksomhed, hvor det stærkeste operationelle fundament skal lægges.

Hvis de væsentlige gear i din virksomheds maskineri ikke er velsmurte, så planter du frøene til fremtidig underydelse, hvis ikke direkte fiasko. Styr dine investeringskroner i overensstemmelse hermed.

3. At lytte til medarbejderne er lige så vigtigt som at lytte til kunderne.

Ifølge Washington Post, havde Southwests fagforeninger advaret flyselskabet i årevis om, at dets forældede systemer var et kritisk sårbarhedspunkt. Disse advarsler blev dog tilsyneladende uagtet, da ledere afviste at foretage de it-investeringer, der var nødvendige for at løse denne sårbarhed. De seneste begivenheder har tvunget deres hånd, men ikke uden først at fremkalde en stor kundesmerte.

Det er ligegyldigt, om Southwest-ledere enten aldrig hørte disse medarbejders bekymringer eller valgte at ignorere dem. Lektionen er den samme, uanset hvad: Ledere skal lytte til deres frontlinjemedarbejdere og se denne valgkreds som en nøglekilde til intelligens til at forme fremtidige forretningsbeslutninger og investeringstildelinger.

En virksomheds frontlinjepersonale er uden tvivl mest vidende om de forhindringer, der står i vejen for at levere en konsekvent god kundeoplevelse. (I tilfældet med Southwest kom det i form af, at piloter og stewardesser slog alarm over de forældede besætningsplanlægningssystemer.) Men alt for ofte falder de ideer og bekymringer, som menige medarbejdere har fremsat frivilligt for døve ører.

Voice-of-the-Customer-programmer er i højsædet i organisationer, der forsøger at fremme kundecentreret, men de repræsenterer en ufuldstændig løsning. Det Medarbejderens stemme er lige så vigtigt at fange – og handle på.

I nogle organisationer vil medarbejderne ikke være blege for at komme med deres forslag. I andre kan kulturelle normer afholde personalet fra at sige fra (af frygt for gengældelse), og så i disse miljøer er det vigtigt, at ledere proaktivt og synligt åbner medarbejdernes feedback-studs.

Selvom medarbejderne måske ikke får det sidste ord, er det vigtigt, at deres input aktivt anmodes om, overvejes eftertænksomt, kombineres med andre efterretningskilder og i sidste ende bruges til at drive ledelses beslutningstagning.

4. Brand equity kan hjælpe med at begrænse skaden fra erfaringsfejl.

Der er skrevet meget om Southwests ferieproblemer, og en del kundeoplevelseseksperter og ledelsesguruer har erklæret, hvor svært det vil være for Southwest at genvinde sin tidligere storhed. Go-to platitude er altid en variation af "det tager et helt liv at opbygge et omdømme og et øjeblik at ødelægge det."

Men virkeligheden er mere nuanceret end som så.

Ja, Southwest havde en frygtelig, forfærdelig, ingen god, meget dårlig uge. Og uden tvivl kommer det til at koste dem fra både et økonomisk og omdømmemæssigt perspektiv. Men for at forstå, hvor arrende debaclet kan være for Southwest-mærket, kræver det en vis kontekst.

Lad os huske, at dette er et flyselskab, der har opnået enten #1 eller #2 pladsen i JD Powers North America Airline Satisfaction Study for elleve år i træk. (I 2022 var Southwest det toprangerede flyselskab i Economy/Basic Economy-segmentet, baseret på JD Powers passagerundersøgelser.)

Hvad det betyder, er, at Southwest har opbygget en hel del af kundegoodwill – eller, for at sige det i marketingsprog, har de nogle imponerende brand equity. Mange mennesker har et positivt indtryk af Southwest, og flyselskabet har mere end sin andel af vokale, passionerede brandfortalere.

Denne kontekst er vigtig i betragtning af psykologien om, hvordan mærkeopfattelser dannes og vedligeholdes – til dels gennem vores (ubevidste) afhængighed af "bekræftelsesbias". Denne kognitive skævhed får os til at fortolke verden omkring os på en måde, der bekræfter vores allerede eksisterende overbevisninger. Vi er mere opmærksomme på datapunkter, der stemmer overens med disse overbevisninger, mens vi bekvemt overser dem, der modsiger dem.

På forretningsområdet betyder det, at glade, livslange kunder vil skære dig lidt, når der opstår problemer. De vil være mere tilgivende, mere villige til at se et problem som en isoleret fejl. (Det er bemærkelsesværdigt, at skævheden skærer begge veje - det gør det også sværere for virksomheder med dårligt omdømme hurtigt at vende negativ kundetilfredshed.)

Det er af denne grund, at Southwest har en noget klarere vej frem sammenlignet med lavere vurderede og mindre elskede flyselskaber, såsom Spirit, som også har oplevet betydelige serviceforstyrrelser i den seneste tid. Når en virksomhed som Spirit skuffer, tænker folk: "Åh, der går de igen!" Vores bekræftelsesbias indrammer en Spirit-fejl som endnu et bekræftende datapunkt for flyselskabets dårlige omdømme. Men når det meget højere vurderede Southwest har et lignende fejltrin, er det mere sandsynligt, at det af forbrugerne bliver set som en anomali snarere end et mærkedefinerende øjeblik.

For at være klar, så er elskede virksomheder ikke immune over for brandets anløbning, der kan udløses af højprofilerede kundeoplevelsesfejl. (Hvis Southwest har gentagne episoder med masseaflysninger, der kan sammenlignes med det, der skete i slutningen af ​​december, er det vilje flytte nålen på forbrugernes opfattelser.) Men stærk brand equity – smedet ikke gennem smart markedsføring, men gennem konsekvent gode kundeoplevelser – giver en nyttig rustning til at klare sådanne storme.

Omhyggeligt studeret i årtier af både akademikere og virksomhedsledere, har Southwest lært os meget gennem årene om, hvordan man skaber karakteristiske oplevelser, der gør kunder og medarbejdere til livslange fans. Selvom det måske ikke er den platform, flyselskabet ville have håbet på, tilbyder dets seneste kampe endnu et værdifuldt sæt lektioner for enhver virksomhed, der stræber efter storhed.

Jon Picoult er forfatter til FRA IMPONERET TIL OBSET: 12 principper for at gøre kunder og medarbejdere til livslange fans. Tilmeld dig hans månedlige Customer Experience & Leadership e-nyhedsbrev link..