BD jagter ende-til-ende forsyningskædesynlighed

Lige siden COVID ramte, har leverandørkædeledere taget forsyningskæderisikostyring til sig. Inden for denne disciplin er en af ​​de hårdeste udfordringer, hvordan man får synlighed til problemer, der opstår på tværs af det udvidede forsyningsnet.

Supply Chain Chaos er den nye norm

Becton DickinsonBDX
(BD) har været på en rejse for at forbedre synlighed i deres udvidede forsyningskæde. De kalder dette deres "n-tier" forsyningskæde. Kevin Nelson, en chief procurement officer og senior vice president hos BD, indvilligede i at blive interviewet om dette emne. Mr. Nelson påpeger, at det er muligt for et indkøbsproblem dybt i en forsyningskæde at standse produktionen til BD. "Da COVID skete, så vi virkelig mange problemer med forsyningskæden. Omkring 80 % af vores afbrydelser var resultatet af n-tier forsyningsbasen, ikke vores Tier 1-leverandører. Så vi havde et meget presserende behov for at få overblik over, hvilke leverandører rundt om i verden, der leverede varer, materialer og råvarer til andre leverandører."

Med en årlig omsætning på over 20 milliarder USD er BD (NYSE: BDX) en af ​​de største globale medicinske teknologivirksomheder i verden. BD og dets 75,000 medarbejdere sender mere end 45 milliarder enheder årligt til kunder i over 190 lande.

Mr. Nelson fortsatte med at forklare, at under COVID, "var vi, sammen med en masse andre virksomheder i verden, bare i en konstant brandslukningstilstand. Kun gennem denne omfattende kortlægning kan du se, at det kan skyldes, at der er en Tier 5-leverandør, som ikke er i stand til at få det sjældne jordarters mineral ud af Kina, der går ind i mikroprocessoren (vi køber). Vi kunne ikke se os om hjørnet i forhold til, hvad der kunne ske næste gang.”

Mens BD for 20 år siden kunne køre en just-in-time forsyningskæde, der havde en høj grad af pålidelighed, er det ikke længere muligt. "Jeg tror, ​​at mange mennesker venter på, at tingene kommer tilbage til det normale," sagde Mr. Nelson. "Vi har virkelig omfavnet det faktum, at kaos kan være vores fremtid."

BD er en stor virksomhed med en meget stor forsyningsbase. BD har omkring 5000 leverandører, der leverer, komponenter og materialer, der indgår i deres produkter. "Nu er de 5000 leverandører på niveau 1. Du skal sandsynligvis gange det med 10" for at få et antal "for niveau 2-leverandørerne. Derefter ganges med 10 for niveau 3." Du skal ikke for langt tilbage i forsyningskæden, før du taler om 100-tusinder af leverandører. "Hvordan kan du styre en forsyningskæde, når du er helt blind?"

Forværrende problemet for BD er, at hvis de ikke leverer produkter, er konsekvenserne større end at have utilfredse kunder. Nogle af BD's produkter er kritiske sundhedsprodukter. Hvis de ikke fødes, kan patienter dø.

Chasing N-Tier synlighed

BD, brugte en forsyningskæderisikostyringsløsning. Men de havde ikke synlighed ud over deres Tier 1-leverandører. De gik på jagt efter en risikostyringsløsning, der kunne give dem en dybere synlighed i deres udvidede forsyningskæde. De endte med en løsning fra Everstream.

I en samtale med Everstreams Chief Data Officer fortalte direktøren denne skribent, at virksomheden brugte kunstig intelligens (AI) og Big Data til at løse dette n-tier problem. Virksomheden havde f.eks. adgang til enorme mængder handelsdata. Men jeg var skeptisk. Det er ikke nok at have data; du har brug for den rigtige slags data! Jeg kunne forstå, hvordan handelsdata ville gøre det muligt for løsningen at opdage potentielle leverandører i den udvidede forsyningskæde, men ikke hvordan løsningen ville vide, at det var leverandørens fabrik i Xian Kina – i modsætning til Tianjin – der var kilden til en komponent, der til sidst endte i et produkt. I en artikel udtrykte jeg min skepsis og sagde, at jeg troede, at brug af kunstig intelligens til at løse dette problem ville føre til et stort antal falske positiver.

Mr. Nelson forklarede, at han også var skeptisk. "Jeg vil ikke lade som om, jeg forstår præcis, hvordan det fungerer. Men da jeg var skeptiker, testede jeg gyldigheden.” Før BD forpligtede sig til at gøre forretninger med Everstream, bad BD Everstream om at kortlægge forsyningskæden for én produktlinje. "De kom tilbage efter tre dage og sagde "vi har kortlægningen til dig." Og jeg sagde, 'det kan du ikke. Det er umuligt! Vi har arbejdet på det her i fire år. Vi kan ikke få dataene. Men vi var i stand til at gå tilbage til hver leverandør og bekræfte, at dette (kortlægning fra Everstream) var nøjagtigt." Mr. Nelson konkluderede hurtigt, at Everstream var mindst 90 % nøjagtig. Og med et så vanskeligt problem er det "bemærkelsesværdigt". Siden da har BD opnået et meget højt niveau af nøjagtighed, nøjagtighed væsentligt over 90 %, for de produktforsyningskæder, de har kortlagt. Det er en nøjagtighed mange gange højere end hvad de opnåede med deres gamle løsning.

Sammen med den anden risikostyringsleverandør brugte de fire år på at kortlægge deres udvidede forsyningskæde. De brugte mange penge. Og alligevel nåede BD aldrig et niveau af nøjagtighed, de var komfortable med. Ydermere, dagen efter BD kortlagde en udvidet forsyningskæde, ville tingene begynde at ændre sig, og risikokortet ville blive mindre og mindre præcist.

Den anden risikostyringssoftwareleverandørs metode var baseret på undersøgelser. De ville gå til en Tier 1-producent og bede dem om at identificere Tier 2-leverandørerne for de dele, der gik ind i en specifik komponent. Og så ville BD gå til Tier 2-leverandørerne og bede dem om at identificere deres Tier 1-leverandører (som ville være BD's Tier 3-leverandører). Og dette ville fortsætte, indtil en produktforsyningskæde blev kortlagt. Men jo længere op i forsyningskæden BD kom, jo ​​mindre incitament havde leverandørerne til at deltage i disse øvelser.

Selvom Everstreams kortlægninger kan udføres meget hurtigere end med legacy-processen, med hundredtusindvis af n-tier leverandører, har Becton Dickinson været nødt til at prioritere, hvilke produktforsyningskæder de kortlægger. De har prioriteret at kortlægge 94 forsyningskæder, der er kritiske, fordi et sammenbrud i disse forsyningskæder kan føre til lidelse eller endda død for patienter.

Fordelene ved end-to-end-forsyningsbasesynlighed

BD bruger synligheden på flere måder. For det første, ved at se et problem før deres konkurrenter, kan de reagere hurtigere på problemer, forhåndskøbe og få et større udbud af nøglekomponenter, der sandsynligvis vil være mangelvare. Kort sagt har de en agilityfordel i forhold til deres konkurrenter.

For det andet bruges synlighedsløsningen til at forbedre en forsyningskædes modstandsdygtighed. Hvis der kun er én leverandør i verden, der leverer en kritisk komponent, "skal jeg bruge dobbelt kildekode? Skal jeg omstrukturere min kontrakt med dem? Har jeg brug for mere inventar? Alle disse forskellige variabler hjælper os med at reducere risikoen i en produktlinje." Mr. Nelson fortsatte med at forklare, at der er mange forskellige modstandsdygtighedsscenarier, der kan køres med Everstream. Du kunne spørge, hvad hvis der var et jordskælv i Sydkorea? ”Man kan se, at man har fire leverandører, der kunne være bekymrende. Du kan kortlægge dine produktlinjer med et tryk på en knap for at sige, okay, disse leverandører bidrager til fem BD-produkter."

For det tredje kan værktøjet forbedre deres økonomiske prognose. Værktøjet kan fortælle dem, hvor meget af deres omsætning, der er i fare, hvis der er en fejl på et tidspunkt i den udvidede forsyningskæde.

Endelig er værktøjet et salgsværktøj. De viser hospitalerne deres evner omkring risikostyring i forsyningskæden og hjælper de potentielle kunder med at se, at de risici, der er forbundet med at arbejde med BD, er lavere end med BD's konkurrenter.

Teknologi er ikke nok

I BD-forsyningskæden er det indkøbsteamet, der spiller en vigtig risikostyringsrolle. Indkøbsansvarlige skal fokusere på mere end blot at spare penge. Deres ledere har til opgave at forbedre den samlede værdi. Og den samlede værdi inkluderer dimensionerne kvalitet, drivende innovation i forsyningsbasen og risiko.

For at opnå dette pivoterer BD deres indkøbsstrategi fra udelukkende et kategorifokus – kategoriledere, der f.eks. dækker harpiks eller emballage – til et bredere fokus, der omfatter en produktlinje. Procurement managers skal forstå alle de komponenter, der udgør et produkt, og de n-tier komponenter, der kan tilføje risiko. "Vi ønsker, at de skal administrere en kategori, men også have et produktsyn," forklarede Mr. Nelson. "De skal se på hele produktet, og de har alle elementerne i det produkt optimeret."

Mens mange indkøbsorganisationer stadig er "old school", har vi bevæget os aggressivt ind i det større billede, hvor ledere bliver bedt om at overveje, hvordan deres aktiviteter påvirker patienten. "Bring det tilbage til patienten. Gør det hver gang.

"Jeg tror, ​​at fordelen her, og jeg taler med vores jævnaldrende konstant," viser sig i vores omsætningstal. "Vores indkøbsomsætning er på 4%. Det er fænomenalt! Vores peers kører på 12, 18 eller endda 28 % omsætning. "Fordi vi har ændret, hvad de laver, og hvordan de gør det, er det en meget mere spændende og givende rolle."