Fem ledelsesfejl, de fleste flyselskaber begår regelmæssigt

Flyselskaber rundt om i verden har været en cyklisk rentabel virksomhed. Nogle flyselskaber trives, mens andre mislykkes, og årsagerne til dette har mere at gøre med ledelse end forretningsmodellen eller geografien. Ganske vist kan et veldrevet flyselskab blive udfordret af makroøkonomiske spændinger eller høje energipriser. Men de flyselskaber, der klarer sig godt, reagerer forskelligt på disse situationer og på måder, der er med til at sikre den langsigtede værdi af deres virksomhed.

Blandt de flyselskaber, der har fejlet eller er på vej til at fejle, er der nogle fælles temaer. Når det er sagt, virker ikke alle forretningsmodeller, men investorer bemærker dette og finansierer sjældent nye ideer, der gentager fejl. Et veldrevet, langdistanceflyselskab i alle forretningsklasse har fejlet mange gange, og der er ikke en stor pipeline af disse klar til start. Mange investorer kan lide lavprisflyselskaber, men når de først kører, bliver mange forført af ideen om højere priser eller bukker under for nære venners synspunkter, der siger ting som "hvis dit flyselskab kun tilbød dette...." Her er fem almindelige fejl, som de fleste flyselskaber laver, men få laver dem alle og dem, der gjorde, findes ikke længere:

Lyt til, hvad kunderne siger, men ikke, hvad de gør

Formelt kendt som angivne kontra afslørede præferencer, har samfundsforskere vidst i årtier, at det, folk siger, ikke altid er det, de gør. Et yndet eksempel her er wi-fi ombord. Hver kundeundersøgelse viser, at kunderne ønsker wi-fi-adgang ombord og vil betale for det. Men når det først er installeret, er det meget få mennesker, der bruger produktet, og næsten ingen betaler for det. Hvis de skal betale, irriterer det dem ofte, fordi de får gratis wi-fi næsten alle andre steder. Jeg siger ikke, at det er forkert at tilbyde denne service. Jeg siger, at det er forkert at tilbyde det, hvis det kun er begrundet i, hvad kunderne siger. Det kan betragtes som en ante til spillet for mange flyselskaber.

Nogle flyselskaber har kørt undersøgelser for den næste nye by, der skal føjes til netværket. Dette er en sjov marketingbegivenhed og involverer kunderne. Men det giver planlæggerne ingen ny information om de tilgængelige muligheder. Endnu vigtigere er det, at undersøgelser om rejseefterspørgsel, interesse for premium-produkter og mere udkommer hele tiden. Flyselskaber har alle de data, de har brug for, ved at se på faktiske reservationer og tendenser, og de kan også teste alle slags ideer på den måde. Undersøgelser er gode til at vise, hvad folk tænker. Men det er, hvordan de opfører sig og bruger, der driver bundlinjen.

Vælg Forventet omsætning over visse omkostninger

Dette sker hos mange flyselskaber. De vælger at belaste deres omkostningsstruktur med ideer, der skal forbedre deres omsætning, men det sker ikke altid. Men omkostningerne bliver ved.

I 2000 brugte American Airlines 70 millioner dollars at fjerne to rækker sæder fra deres flyvemaskiner. De havde overbevist sig selv, med støtte fra undersøgelsesdata, at at give mere plads til kunderne ville resultere i kundernes villighed til at betale mere. Mens de lavede den fysiske ændring, som tog måneder og tog fly ud af drift i et kort stykke tid, brugte de meget mere på at køre annoncer om, hvor fantastisk det var. Fire år senere, i 2004, de brugte flere penge på at sætte alle pladserne tilbagek, fordi de lærte, at mens folk kunne lide pladsen, betalte de ikke for det.

Dette koncept kan generaliseres: Hæv ikke omkostningsstrukturen permanent for kun udsigten til flere indtægter. Det er fantastisk at investere i det fysiske produkt, og forretningsmodellen kan kræve en vis tilgang. Efterhånden som der foretages ændringer, kan ledelsen dog være omhyggelig med at sikre, at den indtjente indtægtsforøgelse er lige så sikker som de afholdte omkostninger.

Stol på følelser over data

Flyselskabsplanlæggere, der ser på månedlige økonomiske rapporter for hver fløjet rute, høres nogle gange sige "men det burde virkelig virke", når man ser på en 12-måneders taber. Planlæggere er nogle af de mest datadrevne mennesker hos flyselskabet, og selv de bliver nogle gange ofre for denne dårlige vane.

Flyselskaber har en masse data. Som industri, de ansætter ikke nok dataforskere at få den bedste information ud af dette. Ledere bliver ofte mere rørt af anekdotiske kommentarer til en nabofest eller en følelse af, at det, de synes er rigtigt, må være vigtigere, end hvad kunderne faktisk afslører. At bygge et flyselskab til det, de ønsker, er et eksempel på denne udfordring. En succesrig flyselskabsinvestor er blevet citeret, der siger, at han ikke ville ønske at flyve med et flyselskab, som han ville investere i. Denne udtalelse, selvom den er lidt modbydelig, viser en god forståelse af flyselskabets målkunde.

En anden flyselskabschef brugte udtrykket "køleskabsplanlægning" som en fornærmelse mod andre flyselskaber. Han bemærkede, at British Airways engang fløj fra Charlotte til London og fra Baltimore til London. Da Charlotte underpræsterede, i stedet for blot at annullere ruten, begyndte de at flyve et enkelt fly fra London til Baltimore og fortsætte det videre til Charlotte. Som udenlandsk luftfartsselskab havde de ingen lovlig ret til at hente folk i Baltimore for at tage til Charlotte, så de slap bare folk af i Baltimore og fløj videre til Carolina med færre kunder. Han sammenlignede det med at lave en stor fest og så have mad tilovers til sidst. I stedet for at smide maden ud, sætter du den i køleskabet og smider den ud en uge senere. Sikkert nok, efter kort tid annullerede British Airways Baltimore-Charlotte-mærket og stoppede med at betjene Charlotte-markedet direkte. Følelsesmæssigt var det for svært i starten at trække sig ud af dette marked.

Antag, at kunderne er engagerede

Flyselskabers marketingfolk er ofte stolte af de materialer, de skaber. Uanset om det drejer sig om detaljer i prissætningsmuligheder, eller at forklare servicemuligheder eller at pumpe op for skønheden og effektiviteten af ​​deres flåde, skaber de alle mulige måder at forklare deres forretning for kunderne på.

Så, når flyet går ombord, ved mange kunder knapt, hvilket flyselskab de flyver med, endsige detaljerne om flyet eller de særlige forhold i politikkerne. Bare fordi flyselskabet opretter ting for at forklare, kan de ikke antage, at alle kunder er engagerede og læser disse materialer eller tager sig tid til at forstå nuancer blandt flyselskaber. Det betyder ikke, at flyselskaberne ikke skal forsøge at forklare. Det betyder, at de skal erkende, at mange kunder ikke kender disse materialer og planlægger det i deres servicetræning og personale.

Brug de forkerte benchmarks

De bedste forbrugerwebsteder findes ikke hos noget flyselskab. Alligevel vil mange flyselskaber sammenligne deres hjemmesider med deres konkurrenter og føle sig godt tilpas, når deres er nemmere eller hurtigere. I stedet, flyselskaber bør benchmarke mod de bedste websteder overalt, herunder Amazon eller eBay.

På samme måde, når de sammenligner deres omkostninger eller indtægter, bør flyselskaber sammenligne med de bedste verdensomspændende standarder, ikke kun det lokale marked. De mest omkostningseffektive eller indtægtsoptimerende flyselskaber er muligvis ikke i USA, så når man benchmarker til kun den standard, sætter et flyselskab ikke barren højt nok. Denne idé bør gælde alle ting, inklusive vedligeholdelse, IT og mere. Sammenlign med de bedste overalt, ikke kun de generelt middelmådige resultater fra andre flyselskaber.

Der er mange måder, hvorpå ledelsen kan påvirke et flyselskabs fremtid. At holde sig til fakta, vide, hvem din kunde virkelig er, og have overbevisning om din forretningsmodel er alle måder at undgå disse fem almindelige vaner.