Hvordan Atlassians dobbelt-CEO-struktur har hjulpet virksomheden med at trives

I denne ugentlige serie tager CNBC et kig på virksomheder, der kom på den første Disruptor 50-liste 10 år senere.

I begyndelsen af ​​marts, samarbejde software maker Atlassian offentliggjort en blogindlæg med titlen "Atlassian står sammen med Ukraine", der redegør for virksomhedens planer om at støtte medarbejdere og kunder i regionen og meddeler, at den "sætter salget af al ny software til Rusland på pause."

Indlægget blev underskrevet af co-CEOs Scott Farquhar og Mike Cannon-Brookes. De gik frem og tilbage på indholdet og hovedpunkterne. Men Farquhar gjorde det meste af arbejdet og frigjorde Cannon-Brookes.

Det er en af ​​mange bekvemmeligheder ved at holde to personer i toppen af ​​en virksomhed. Den atypiske struktur har hjulpet med at drive australiernes 20-årige firma ind i den øverste række af den konkurrenceprægede softwareindustri, med produkter så velkendte, at store virksomheder kan finde det svært at flytte væk.

I 2013 landede Atlassian på CNBC's indledende Disruptor 50 liste af private virksomheder, der er værd at se, forud for deres 2015 Nasdaq-debut. Aktien er steget næsten 1,000 % siden da, sammenlignet med en vækst på 124 % for S&P 500 i samme periode.

Duoen har haft det samme job i det samme firma i 20 år, de blev født med en måneds mellemrum, de blev forældre med tre måneders mellemrum, de var bedste mænd ved hinandens bryllupper, og de ejer ejendom ved siden af ​​hinanden i Sydney. "Vores aktieindeks er TEAM, og så, ja, det er det, vi handler om," sagde Farquhar.

Men de er forskellige mennesker. Cannon-Brookes er en langhåret idealist, som blev ejer af et amerikansk basketballhold og forsøgte at overtage det australske forsyningsselskab AGL Energy. Hans kommentarer er drysset med uanstændigheder. Farquhar er renskåret og forsigtig, mens han taler. Den tidlige investor Rich Wong fra Accel kalder Farquhar mere analytisk.

"Mike er en slags urimelig mand," sagde Farquhar. "'Verden burde fungere på denne måde." "Mike, det gør den ikke endnu."

Farquhar og Cannon-Brookes blev venner i slutningen af ​​1990'erne efter at have taget det samme kursus på University of New South Wales. Teknologiboblen brød omkring det tidspunkt, hvor de dimitterede, og da de stod over for en mangel på jobmuligheder, dannede de en virksomhed. I første omgang tilbød den support til en anden virksomheds applikationsserver. Så skiftede den retning og begyndte at bygge sin egen software. Den første version af Jira, et værktøj til sporing af problemer og projekter, dukkede op i 2002.

Inden for omkring fem år havde mange Accel-støttede start-ups taget Jira til sig. "Det var allerede standarden, du skulle integrere din software med," sagde Wong. Virksomheden udvidede sin portefølje med lanceringen i 2004 af dokumentsamarbejdstjenesten Confluence og 2012-opkøbet af teammeddelelsesappen HipChat. Undervejs udgav Atlassian versioner af Jira til forskellige typer arbejdere.

I dag er Jira markedsleder, der overskrider sin status som Silicon Valley-darling og overhaler sværvægtere med årtiers erfaring med salg til virksomheder. Atlassian kontrollerede en større andel end nogen anden virksomhed på markedet for softwareændrings-, konfigurations- og processtyringsværktøjer i 2020, før microsoft, IBM , Broadcom, ifølge et skøn fra forsker IDC. Atlassians omsætning på markedet voksede omkring 22% år over år, hurtigere end den samlede kategori, som voksede næsten 15% til $4.8 milliarder, baseret på IDC's data.

En del af fremdriften stammer fra, at programmører får prøvet Atlassians software gratis, før de betaler for det. Strategien går tilbage til grundlæggerne.

"Vores eksponering for software startede med ting som spil," sagde Farquhar. "Dengang havde spil forskellige forretningsmodeller. Du kan købe dine PlayStation-enheder i krympe-indpakning. Hvis man ser på Id-software, de kom ud med en shareware-model, prøv en slags før du køber. Vi tænkte, at det var en god måde at sælge software på, for selvfølgelig vil du prøve, før du køber. På SAP, der er ingen prøvelse. Du får at se, hvordan det ser ud, for det tager så lang tid at implementere det.” (SAP tilbyder gratis forsøg for nogle af dets produkter.)

Atlassian var enten den første eller meget tidlige til at sælge software med et freemium-tilbud, sagde Farquhar og tilføjede, at cloud-fildelingsapp-producenten Dropbox gjort det mere populært. Og i slutningen af ​​1990'erne gav Red Hat, som IBM senere købte, cd'er væk, der indeholdt dets distribution af open source Linux-operativsystemet og tillod folk at downloade det gratis.

Da han manglede en bunke penge fra venturekapitalister i de første otte år, sprang Atlassian over skikken med at samle en eskadron af sælgere for at opnå aftaler. Nu er der dog et par ansatte, der forfølger udvalgte forretningsmuligheder, sagde Farquhar.

At fokusere mindre på at sælge hårdt og mere på at levere produkter, folk faktisk ønsker at bruge, har givet anledning til en robust økonomisk profil. Atlassian nyder godt af den femte bredeste bruttomargin af alle 76 bestanddele af WisdomTree Cloud Computing Fund, kl. 83 %.

Den status har fanget investorernes opmærksomhed.

"I min historie på 33 år med at gøre dette, har jeg set mere end en håndfuld virksomheder, der har forsøgt at gøre det uden en intern salgsstyrke eller en ekstern salgsstyrke, enten. Det, jeg vil sige om Atlassian, er, at de er de mest succesrige til det,” sagde Brendan Connaughton, grundlægger og administrerende partner af Catalyst Private Wealth, som havde 91 millioner dollars i Atlassian-aktier kl. slutningen af ​​2021, dens største position på det tidspunkt.

Som mange andre cloudaktier er Atlassian faktisk ikke rentabel. Connaughton sagde, at Cannon-Brookes og Farquhar ville finde det nemmere at gøre Atlassian til en egentlig pengeskaber end sine jævnaldrende, takket være dets relativt sparsomme salgsteam.

Et mere fremtrædende træk ved Atlassians 7,000 mand store organisation er den gruppe, der rent faktisk bygger virksomhedens varer. Engineering, produkt og design rapport til Cannon-Brookes. Farquhar overvåger juridiske, menneskelige ressourcer, økonomi, salg, marketing og kundesupportteams. "Jeg er en slags bedsteforældre," sagde Farquhar. "Jeg overlader ham til at håndtere raserianfaldene og skriget."

Når de taler om ansvar, tænker de på både færdigheder og nydelse. Du vil ikke have nogen, der er god til at håndtere en opgave, men ikke kan lide at udføre den, og omvendt, sagde Cannon-Brookes.

Marketing og salg rapporteret til Cannon-Brookes i 15 år, og teknik rapporterede engang til Farquhar. Og de har begge drevet hele virksomheden på forskellige tidspunkter. De har taget sabbatår. Sidste år tog Farquhar tre måneder fri til campingvogn med familien rundt i det nordvestlige Australien. "Vi er nødt til at rejse uhindret," sagde han. "Jeg tror, ​​at andre administrerende direktører bliver nødt til at gå på pension eller stoppe for at kunne holde en pause så lang."

Strukturen har bidraget til Atlassians succes, sagde Gregg Moskowitz, analytiker hos Mizuho.

"Jeg tror, ​​det har hjulpet, at have to stærke ledere helt i toppen, som ser øje til øje, i det mindste på alle de vigtige spørgsmål," sagde han. Andre teknologivirksomheder har ansat adm. direktører i par, herunder Autodesk, Ceridian, Oracle, Salesforce, SAP og Workday. Alphabets selvkørende datterselskab Waymo for nylig gik co-CEO-vejen.

Strategien har en blandet historie, sagde Moskowitz og sagde, at den slet ikke fungerede godt hos håndsætproducenten BlackBerry. Forholdet mellem co-CEOs Jim Balsillie og medstifter Mike Lazaridis "var blevet koldt," ifølge én konto, og de to trådte tilbage.

Hvad der er anderledes for Atlassian er, at både Cannon-Brookes og Farquhar er grundlæggere, sagde Wong, Accel-investoren. Deres kombinerede viden hjælper dem med at bevæge sig hurtigere, sagde han.

Wong pegede på Atlassians 2017-opkøb af opgavestyringsappen Trello for $ 384 millioner, stadig virksomhedens hidtil største handel. Hos Trello var det et chok, for Atlassians Jira blev betragtet som en konkurrent, sagde Stella Garber, der på det tidspunkt drev marketing hos Trello.

"Jeg tror, ​​det krævede overbevisning fra stifterne at sige," Jeg ved, at vi kunne have bygget det, men det ville tage os tid, og det ville virkelig udvide organisationen, hvis vi træffer valget nu og betaler, hvad der skal til for at få opkøbet færdig," sagde Wong.

Når der er et problem på Cannon-Brookes' græstæppe, er det hans beslutning at tage. Men når det er noget stort, rådfører han sig med Farquhar, for det kommer næsten helt sikkert til at påvirke dem begge. Der er masser af sådanne eksempler i og omkring virksomheden lige nu, og det er naturligt, at de deler tingene op.

"Pandemien og Rusland og Ukraine - i øjeblikket er Sydney under oversvømmelser," sagde Cannon-Brookes. "Sæt det hele sammen, og der er mange ting, du skal håndtere i en vækstbiz, som ikke kun er produktet."

Farquhar sagde, at han og Cannon-Brookes havde lange samtaler om, hvad de skulle gøre med deres team-besked-app Stride, som ankom i 2017, da Slack og Microsoft Teams tog fart.

"Det var faktisk mærkeligt, for alle talte om, hvor god Slack er. Vi brugte Stride internt,” sagde Farquhar. "Produktet var faktisk bedre. Slack-tingen er fantastisk. Det er faktisk ikke så godt, som vi havde. Vi var nødt til at træffe en beslutning."

I sidste ende lukkede Atlassian Stride og HipChat Cloud og solgte den intellektuelle ejendom til Slack. Det købte også en aktiepost i Slack, som steg i værdi som Slack-aktie dukkede på New York Stock Exchange i 2019.

Da Cannon-Brookes og Farquhar var yngre, kunne de lukke kontordøren og få en snak med hinanden om en krise, og for sjov cyklede de måske eller drak øl sammen. Pandemien forhindrede dem i at se hinanden så ofte personligt. De er blevet gode til at oprette forbindelse på Zoom, sagde Farquhar.

Cannon-Brookes behøver ikke massere, hvad han siger til Farquhar. Uden at tilskynde forestillede han sig, hvad der ville ske, hvis Farquhar skulle forlade det.

"Jeg ville konstant forklare ting, som ville føles som om, jeg talte ned til nogen," sagde han. "'God idé, men lad mig fortælle dig, hvad der skete i 2012."