Hvordan autentisk talent udnytter dagens "opmærksomhedsøkonomi" og klientpassion til at få succes og vokse

"Jeg ved, hvem mine kunder er, og jeg kan ringe op og sige, 'Jeg har fået denne skøre idé'," begejstret Jon Rubinstein, præsident og CEO for Authentic Talent and Literary Management. Et udsagn som det kan vække frygt i hjerterne hos mange i Hollywood.

At udnytte nutidens "opmærksomhedsøkonomi", samtidig med at man opbygger langvarige relationer med kunder som Brie Larson, Simu Liu, Vera Farmiga og Barbie Ferreira og udvikler deres ideer, er hjørnestensprincipper for talent- og litterære ledelsesvirksomheder. Med kontorer i New York og Los Angeles har Authentic også et podcast-netværk og hvad der beskrives som en "blomstrende" produktionsvirksomhed, der fortsætter med at vokse. Virksomheden har eksisteret i 17 år.

"Hvis vores kunder har succes og er glade, vil vi alle tjene penge," forklarede Rubenstein. "Jeg har aldrig været en til at følge pengene. Jeg har altid handlet om at prøve nye ting,” tilføjede Anne Woodward, lederen af ​​Authentics Los Angeles-kontor. "Jeg har altid fundet ud af, at pengene kommer."

Med en talentliste i hundredvis er det næsten 50 mand store ledelsesteam (med tilsammen 700 års erfaring) laser-fokuseret på at fortsætte med at bygge noget, der er "mere end et talent management-selskab." Jeg fik fat i Rubinstein og Woodward for at finde ud af mere.

Simon Thompson: Hvornår opdagede du denne mulighed for at gøre tingene anderledes?

Anne Woodward: Det var måske fire-fem år siden, at forretningen for alvor ændrede sig. Det ændrede sig konstant, men da sociale medier og digitale blev ting for talenter, ikke kun individuelle YouTube- eller TikTok-stjerner, som kunne gå direkte til deres fanskare gennem deres sociale medier, blev det et meget større billede. Det tilbød mere end en agent eller gammeldags ledelse gjorde, fordi der var så mange platforme.

Jon Rubinstein: Da vi startede Authentic Talent, handlede det altid om, hvordan vi giver kunderne mulighed for at opfylde det, de brød sig om, udleve deres drømme og gå efter det, de brændte for. Vores opgave har naturligvis været at holde øje med, hvordan de kan gøre det. Hvordan kan de fortælle deres historier og udtrykke sig klarest? Jeg har to børn på 18 og 21, og min søn har ikke set et tv-program på almindeligt fjernsyn, så længe jeg kan huske. Jeg plejede at lave et tv-program, uanset om det var kabel eller netværk, og min søn sagde: 'Jeg har min telefon.' Fra det tidspunkt, han havde en telefon, så han YouTube eller hvad som helst. Mange ledere vidste dengang, at vi måske så disse programmer, men vores børn, den næste generation og forbrugerne er det ikke. Det er dem, der skal diktere, hvordan det kommer til at gå i fremtiden. Vi har altid været klar over, at vi i sidste ende vil være ude af drift, hvis vi ikke kan forudsige fremtiden, se tingene komme, hoppe ombord og forsøge at gøre det bedste, vi kan for vores kunder.

Thompson: Industrien søger altid efter nye måder at gøre tingene på, men frygter også at prøve nye ting. Folk ønsker ofte ikke at være de første til at prøve noget og fejle. Jeg vil bruge Quibi som et eksempel, som jeg har personlig erfaring med. Da du henvendte dig til folk med denne idé, mødte du så meget modstand og skepsis?

Woodward: Det er et glimrende spørgsmål. Jeg er ikke stødt på det, men teknologien har ændret sig meget. Jeg tror, ​​folk er interesserede i den bagside og at være en, der fører an på en platform eller teknologi. Det er næsten blevet okay at fejle. Quibi var derude med nogle af de største hits i branchen, og det mislykkedes. Men ved du hvad? De prøvede.

Rubinstein: Jeg tror, ​​at en del af vores job som ledere er at kende vores kunder. Der vil være nogle, der alle er til ny teknologi. Vi prøver nye ting, og de er begejstrede for dem. Jeg ved, hvem mine kunder er, og jeg kan ringe op og sige: 'Jeg har en skør idé.' Jeg kender andre kunder, der har en lidt anden tilgang. Vores opgave er at kende vores kunder, prøve at lede dem i en retning og hjælpe dem med at se mulighederne, men respektere, hvor de kommer fra.

Thompson: Dette er en forretning, så hvad er den finansielle model bag dette? Dette går ud over, at ledere blot tager en nedskæring af deres klients indtjening.

Rubinstein: Hvis vores kunder har succes og er glade, kommer vi alle til at tjene penge. Vi påtager os alle ting, som vi ikke ved, om vil virke eller ej, men hvis vi udfører vores job over hele linjen, er det aldrig vores overvejelser. Nogle gange tjener vi ikke penge, nogle gange er der ingen penge involveret, selvom det er fantastisk, hvis der er det. Hvis det er et filantropisk projekt, der vil være spændende for kunden, handler det mere om udtrykket. Pengene kommer, hvis du bliver ved med at gøre de ting, du brænder for, og gør dem godt. Du kan aldrig forudsige, hvor det kommer fra.

Woodward: Jeg er enig. Jeg har aldrig været en til at følge pengene. Jeg har altid beskæftiget mig med at prøve nye ting. Man gør det i mindre skala, og hvis det virker, bliver man ved med at vokse med det. Jeg har altid fundet ud af, at pengene kommer.

Rubinstein: Produktion er det mest ligetil eksempel, fordi processen med at udvikle og producere tv og film er lang, langsom, og som oftest ender den ikke i resultater. Som mange andre virksomheder producerer, udvikler vi ting og forsøger at sælge dem, men hvor mange af dem har succes? Det er en del af det sjove ved spillet. Klienten får udforske disse processer og den kreative vision og prøve at være en del af noget, som ellers ikke ville være et produkt. Det er okay, at nogle ting ikke virker, og vi skal være villige til at tage de chancer med vores kunder. Hvis vi ikke er villige til det, giver vi dem ikke, hvad de vil have.

Woodward: Vi taler generelt om det her, fordi der ikke er én forretningsmodel for alt. Du mærker det, mens du går. Noget af det er indlysende, men alt er anderledes.

Thompson: Med alt dette i tankerne, hvordan måler du succes? Hvis det ikke altid handler om pengene, er det så projektet eller hvad der kommer efter som et resultat?

Woodward: Det er folk, der ser det og kommenterer det. Så længe nogen ser det og får noget ud af det, selv når du bliver trollet, så var der nogen, der så det og havde stærke følelser omkring det.

Rubinstein: Det er fantastisk at være en del af noget, hvor folk er opmærksomme og omsorgsfulde. Nogle gange handler det om at høre direkte fra en fan eller klienten om, hvad det betød for dem. Det er fantastisk at tjene penge, og det lyder måske banalt, men jeg lever for, at mine klienter siger ting til mig som: 'Wow, jeg er nødt til at gøre noget her, som påvirker folket, noget som jeg tror på og følte mig godt tilpas med og var en samarbejdsproces.'

Thompson: Mange af dine podcasts og dit voksende produktionsarbejde er drevet af ideer, der kommer internt eller fra kunder. Det er dets eget økosystem. Fremadrettet, hvordan udvikler det sig?

Woodward: Samarbejde med andre er en del af det sjove.

Rubinstein: Det afhænger af klienten, situationen og hvad der er derude. Nogle af de ting, vi laver, er unikke. Vi har et fast møde, hvor vi diskuterer ideer fra hele virksomheden, lige fra de nye assistenter til de erfarne ledere. Enhver kan sige noget, som om de har læst en artikel eller hørt en podcast, eller deres bedstemor fortalte dem en historie og tænke over, hvordan vi kan tilpasse det til noget, der ville give mening for en klient. Har vi en forfatter, skuespiller eller komiker, der kunne løbe med det? Nogle gange læser vi scripts, hvor vi tror, ​​det ikke virker, men dets kerne er fantastisk og har muligheder, så lav noget udviklingsarbejde på det, og vi har fået det gjort.

Thompson: Du har bevist, at det virker. Hvad er skaleringsplanen for Authentic Talent?

Woodward: Der er så meget, der ændrer sig lige nu, og der kommer så mange platforme op og ting, som vi ikke har mineret grundigt. For mig handler skalering om at lære noget nyt hver dag. Du bliver ved med at bygge videre på det, du har fundet ud af at være vellykket. Himlen er grænsen, og gør så meget som du kan klare.

Rubinstein: Først og fremmest er vi en ledelsesvirksomhed, og det kræver meget tid og omhu at udføre arbejdet godt. Vi er ikke som en teknologivirksomhed, hvor vi pludselig kan 100xZRX
vores forretning. Vi ansætter, udvikler og promoverer mennesker, som vi synes er fantastiske og har en fremragende track record for at gøre det. Vi træner dem og hjælper dem med at vokse, og det virker. Vi har alle set historier i branchen, hvor nogen kaster en milliard dollars efter en idé, fordi den vil være den bedste ting nogensinde, og den slår ikke ud. Vi er ikke det firma. Vores vækstproces har været gennem kontanter. Vi går ikke derud og siger: 'Lad os få en million dollars fra nogen og ansætte nye mennesker.'

Thompson: Hvad var projektet, hvor du indså, at den nye måde, du gjorde tingene på som virksomhed, var den rigtige måde for dig?

Rubinstein: Det første eksempel, jeg kan komme i tanke om, går langt tilbage. Vi har sagt til vores ledere: 'Hvordan kan du være mere iværksætter? Hvordan kan du skabe muligheder for kunder? Hvordan kan vi være mere forbundet og i harmoni med vores kunder?' For 14 år siden læste vi sammen med vores klient Vera Farmiga et manuskript; vi troede, det trængte til arbejde, så vi arbejdede på det. Jeg arbejdede sammen med hende for at tage roret og blive direktør. Vi fandt finansiering og rollebesætningen, og vi tog til Sundance og solgte den til Sony for en god sum penge, men i sidste ende så ingen rigtig filmen, og den var ikke en stor succes. Men processen viste mig, hvordan det kunne være for en talentfuld person at tage magten over noget, de brændte for. Hun brændte utroligt meget for materialet, havde en vision for det, og så hvad det kunne være, og det var nemt at komme bag om det. Det var, da vi begyndte at sige til folk, 'Du kan gøre det her. Du kan være den person.' Det var et bevis for vores kunder på, at de kunne gå ud over, hvad de tidligere troede, de kunne gøre eller have succes med. Det er altid spændende at se det ske.

Woodward: En ting, der generelt ændrede min måde at tænke på, var House of Cards da den blev udviklet hos NetflixNFLX
. Så mange mennesker sagde: 'Det sted, der sender dig røde konvolutter med film? Hvad laver David Fincher?' At få det ud og være denne monstersucces var så øjenåbnende, og mange mennesker indså, at det ændrede tingene på en stor måde. Det fik folk til at indse, at man ikke kan skide på disse nye platforme. Fincher så, at det var noget, og han greb det. Han havde ret, og det fik mig til at indse på det tidspunkt, at tingene var ved at ændre sig, og du er nødt til at være opmærksom på denne nye teknologi, og hvordan folk forbruger indhold. Spørgsmålet var så, 'Hvordan får du som leder dine kunder med på forkant og får succes?'

Rubinstein: Du ønsker ikke at satse imod disse ting, fordi du aldrig ved, hvad det næste bliver.

Thompson: Du har allerede stærk tilstedeværelse i New York og LA. Vil du udforske andre markeder?

Rubinstein: Jeg er dybt passioneret omkring internationalt. Jeg tilbragte meget tid sidste år i Sydamerika og Mexico, vi har kunder fra hele verden og arbejder på at bringe flere internationale talenter til USA, og vi er ved at opbygge en del forretning i Asien. Uanset om vores kunder bor her i USA, Storbritannien, Canada, Mexico eller hvor som helst, er vi ved at finde måder at indgå i partnerskaber med virksomheder over hele kloden. De dage, hvor den indenlandske amerikanske virksomhed var alt og alt, er for længst forbi. Vi er nu langt længere end et koreansk show, der er et hit i USA, fordi det bliver forbrugt over hele verden. For omkring ti år siden havde jeg det wake-up call i en biograf i Colombia. Multiplexet viste 14 film, og kun én af dem var en amerikansk film, som jeg genkendte. Det var en animationsfilm, sådan noget Grusomme mig, men alt andet var lokalt produceret. Jeg kunne tænde for fjernsynet, og der var en genudsendelse af Lov og orden og 100 andre shows enten lokalt produceret eller fra Argentina, Mexico eller Spanien. Jeg synes, det ville være vanvittigt ikke at prøve at gøre det. Vi er lige begyndt at arbejde med en kæmpe mexicansk filmstjerne. For os handler det nu om, hvordan vi hjælper denne fyr med at bryde ind på det amerikanske marked og videre. Publikum er mere end klar.