Hvordan store amerikanske flyselskaber kan håndtere ændringen i forretningsrejser

Da pandemien ramte verden i begyndelsen af ​​2020, blev flyrejser slået i luften, da folk blev hjemme, og de fleste rejser standsede. I løbet af de sidste to år er der kommet en række forudsigelser om, at forretningsrejser vender tilbage. Delta Airlines rapporterede for nylig, at deres forretningsrelaterede indtægter matchede 2019 men på lavere volumen og højere priser. Dagligt er der mediehistorier om medarbejdernes tilbagevenden til kontoret, og hvordan forskellige virksomheder har forskellige syn på, hvad det betyder.

Effekten på de største amerikanske flyselskaber kan ikke undervurderes. Før pandemien, forretningsrejser for disse flyselskaber repræsenterede omkring 20 % af deres volumen, men over 50 % af deres omsætning. Med forretningsrejsende, der betaler tre til fire gange højere priser end fritidspassagerer, står de største amerikanske flyselskaber over for en stor udfordring, hvis de strukturelle ændringer i denne form for rejser er permanente. Her er fem måder, som flyselskaberne muligvis skal ændre for at løse dette:

Flyvetider

Siden pandemien første gang ramte, har flyselskabernes tidsplaner fokuseret mere på fritidsdestinationer, da forretningsrejser var så usikre. Nu, med omkring 75 % af 2019 indenlandske forretningsvolumen tilbage, er store amerikanske flyselskaber nødt til at tænke på den rigtige planlægningsbalance. Det er ikke sådan, at nogle ruter udelukkende er forretninger eller kun fritidsaktiviteter, da hver rute har noget af hver. Andelen er naturligvis forskellig, og for ruter med mange forretningsrejser er det ofte hyppigheden, der vinder den rejsende. Det er derfor, Southwest Airlines transporterer så mange små forretningsrejsende især.

For de tre største amerikanske flyselskaber handler frekvensen på en hvilken som helst rute ikke kun om blandingen af ​​forretningsrejsende, men også om evnen til at oprette forbindelser på et knudepunkt. Når et American Airlines-fly ankommer til DFW-lufthavnen fra Denver, vil det ideelt set være timet til at møde mange andre fly, hvilket giver kunderne mulighed for at forbinde til mange lokationer. Men United Airlines-rejsen på samme rute ville kræve, at disse forbindelser fandt sted i Denver, da det er en United-hub, og DFW kun er en eger.

Da mængden af ​​forretningsrejsende tydeliggør yderligere, er det sandsynligt, at nogle frekvenser skal droppes. Ved at gøre dette ville der stilles fly tid til rådighed, som kunne bruges til at flyve andre ruter, flyselskaberne kunne blot reducere den samlede aktivudnyttelse eller trække deres mindst effektive fly tilbage. Hvad der dog er klart, er, at en tidsplan bygget på efterspørgselsmønstre fra præ-pandemiske forretningsrejsende ikke er den tidsplan, der vil være optimeret til den post-pandemiske verden.

Sædekonfiguration

First Class plejede at være det mest luksusprodukt, som flyselskaberne tilbød. Men dette produkt falmer hurtigt, da de, der er villige til at betale for dette produkt, stort set er forsvundet eller flyttet til privat luftfart. De største amerikanske flyselskaber bruger i dag en treklasses model med standardbus, premium economy og business class. Indenlandsk kalder nogle stadig dette First Class, men ingen forveksler dette med, hvordan den indenlandske kabine sammenligner med internationale langdistancerejser. Andelen af ​​disse, ikke ulig selve tidsplanen, er i vid udstrækning baseret på præ-pandemiske mængder og efterspørgsel.

Premium Economy tager over som erstatning for business class, eller indenlandsk første klasse også. Det giver mere benplads end standard busser, men ikke meget andet i de fleste tilfælde. Men for de fleste indenrigsrejser til USA er denne fordel det, de fleste værdsætter, og prisen for den eksklusive kabine på business class giver ikke så meget mening. Plus, mange har været irriterede over at betale for indenlandsk første klasse og først derefter bedt om at betale $19 eller mere for langsom wi-fi.

For de fleste indenrigsrejser vil flyselskaberne sandsynligvis være nødt til at reducere erhvervs/første kabine til fordel for premium økonomi og fortætte standardbuskabinen endnu mere. Det betyder at tilføje en række eller to med flere sæder, og med en større procentdel af passagerer, der kommer fra prisfølsomme fritidsrejsende, giver dette mening. Ændring af kabinekonfigurationer er dyrt og tager tid, så flyselskaberne vil ikke foretage denne ændring hurtigt eller let. Men efterhånden som efterspørgslen efter pandemien kommer tydeligt frem, og forretningsrejsende flader ud med 80 % af 2019, vil nogle tage dette spring for bedre at matche deres flåder til de nye efterspørgselsmønstre.

Salgsstyrke

Store flyselskabers salgsstyrker har en tendens til at have to primære mål: vinde rejseudgifter fra virksomheder og vinde en uforholdsmæssig andel fra rejsebureauer. Disse teams fungerer godt, når de kæmper for forretninger i byer, der kan konkurreres, som dem, der kan betjenes af flere forskellige flyselskabers hubs. Kansas City kunne for eksempel sandsynligt bruge Dallas, Atlanta, Chicago eller Minneapolis til forbindelser, hvor en nonstop ikke er tilgængelig. Ved at tilbyde billetrabatter og måske særbehandling af medarbejdere (automatisk forhøjelse i loyalitetsprogrammet, for eksempel), kan en virksomhed i denne type by vælge at køre deres trafik til ét flyselskab.

En hub skaber flere udfordringer. Delta Airlines driver en stor hub i Atlanta. På den ene side har virksomheder i Atlanta virkelig ikke noget andet valg af flyselskab, hvis de flyver til flere steder, da Delta tilbyder flest direkte flyvninger til de fleste destinationer. Men hvis en virksomhed har en operation i Atlanta og Houston, kan United være et rimeligt valg, da de ville flyve nonstop på den rute, denne virksomhed bruger mest. Et flyselskabs salgsstyrke, der tilbyder betydelige rabatter i deres egen hub, løber en risiko for betydelig indtægtsudvanding. At forsøge at tilskynde rejsebureauer til at styre trafikken til flyselskaber, hvor agenten får mest betalt, er et spil, der kan fungere i korte perioder, men som ofte matches af andre flyselskaber og ender med at øge omkostningerne uden nye indtægter.

En flyselskabs yield manager ville fortælle dig, at det er almindeligt, at et salgsteam presser indtægtsstyringsteamet til at stille priser til rådighed for deres klient, som ellers ikke ville blive tilbudt. Men den samme leder ville fortælle dig, at de stort set aldrig bliver ringet op, hvor de bliver bedt om at hæve en pris, fordi de kan få deres klient til at betale mere. Det er problemet med de fleste flyselskabers salgsstyrker – de bliver ofte belønnet for indtægter, som måske ikke er i flyselskabets interesse at sælge.

Lavprisflyselskaber har ofte en lille eller ingen salgsstyrke, da de sælger baseret på pris og ikke fokuserer på at tiltrække forretningsrejsende. Da store flyselskaber håndterer den strukturelle ændring i forretningsrejser, bliver de nødt til at genoverveje størrelsen og fokus på deres salgsstyrke. Derved har de sandsynligvis mulighed for at bruge mindre på både mennesker og rabatter, da mængden af ​​forretningsrejsende reduceres. Men med færre samlede forretningsrejser kan kampen om forretningsrejsende i byer, der konkurrerer med hinanden, accelerere.

Loyalitetsprogrammer

Økonomien i et stort flyselskabs loyalitetsprogram er blevet drevet af "vejkrigeren" eller forretningsrejsende, der flyver flere gange på en måned. Med virksomheder, der rejser mindre, skal loyalitetsprogrammer omkalibrere og udvide deres net for at blive relevante for selv den lejlighedsvise rejsende. De seneste ændringer for at give kreditkortforbrug mere lige vægt med flyveudgifter er et skridt i denne retning. Der er dog en langsigtet risiko her.

Banker har været villige til at betale flyselskaber for point, som banken kan udstede for kreditkortudgifter. Ved at gøre det håber de at få deres kort brugt oftere, da brugeren kan vinde gratis rejser eller opgraderinger, selv når de køber dagligvarer og gas. Det, bankerne er villige til at betale, kan reduceres over tid, hvis de føler, at ønsket om fri rejse kan miste noget af sin attraktivitet. Da fritidstrafikken ikke oplever den samme strukturelle ændring som forretningsrejser, er det også muligt, at bankerne finder, at deres affinitetskort bliver endnu mere værdifuldt.

Hvad der dog er klart, er, at loyalitetsprogrammer, såsom sædekonfigurationer og flyveplaner, er blevet struktureret og prissat baseret på præ-pandemiske rejsemønstre. Med fritidsrejser eller endda "bliesure"-rejser (kombinerede forretnings- og fritidsrejser), der repræsenterer mere af den samlede passagermængde, loyalitetsprogrammer skal justeres.

Priskontrol

Under næsten ethvert scenarie skal store amerikanske flyselskaber fokusere på overordnet omkostningskontrol mere end nogensinde. Dette skyldes, at lønomkostningerne bliver en højere procentdel af de samlede omkostninger, og lavprisflyselskaberne vokser hurtigere, hvilket betyder, at prispresset vil fortsætte for de mest prisfølsomme rejsende. Den måde, de kan gøre dette mest effektivt på, er at forenkle deres forretninger, som med flyselskaber, er komplikationer lig med omkostninger.

Denne forenkling kan ske i deres flåde, med deres passagerpolitikker, med organisatorisk redundans og i deres forhold til forretningspartnere. En reduktion i erhvervspassagervolumen, selvom den reducerede mængde betaler endnu højere takster, som det er sket i år, giver flyselskabet motivationen til at reducere omkostninger, der ikke længere er nødvendige eller ikke længere kan subsidieres.

En strukturel ændring i forretningsrejser synes nu sikker, da virksomheder har mange grunde til at rejse sjældnere. Konsekvensen af ​​dette for de største amerikanske flyselskaber er betydelig og vil påvirke deres forretning på flere måder. Det flyselskab, der indser dette og hopper på det, vil få en flerårig fordel.