Hvordan Vital Farms undgår den store resignation, mens de omfavner fjernarbejde og opbygger mangfoldighed

Arbejdere siger frivilligt deres job op i rekordmange i det, der bliver kaldt Den Store Resignation. Faktisk forlod mere end 11 millioner arbejdere deres job mellem april og juni 2021, ifølge US Department of Labor. Mange virksomheder søger drivkraften bag denne økonomiske tendens. Der er utallige teorier, men en af ​​de mest plausible forklaringer ser ud til at være, at folk genovervejer deres prioriteter efter at have håndteret COVID-19-pandemien i næsten to år. 

For at få en bedre forståelse af tendensen og følge op på en tidligere samtale om interessentfokuseret forretning, talte jeg med Russell Diez-Canseco, President og CEO hos Vital Farms, en etisk fødevarevirksomhed med base i Austin, Texas. Som Certified B Corporation siden 2015 balancerer Vital Farms formål med profit gennem en forpligtelse til dets interessenter, som omfatter dets ansatte, netværk af familielandmænd, leverandører, kunder, forbrugere, lokalsamfund, miljøet og dets aktionærer.  

Han understreger, at det er vigtigt at omfavne en folk-først-kultur, og hvordan den strategi kan hjælpe andre virksomheder med at skabe stærke forbindelser med deres medarbejdere. "Det er svært at opbygge en højtydende kultur, hvis folk ikke får opfyldt deres mest basale behov," siger Diez-Canseco. At lytte til medarbejdernes behov og følge op på at foretage ændringer, der passer til disse behov, har hjulpet virksomheden med at udvikle sig gennem pandemien.

I vores samtale, som en del af min forskning om formålsdrevet forretning, diskuterer Diez-Canseco at omfavne fjernarbejde og at søge efter måder at bringe forbindelse til oplevelsen på, fortsætte med at skabe stærke relationer til Vital Farms' netværk af over 250 familielandmænd og øge deres indsats for mangfoldighed, ligeværdighed og inklusion. 

Christopher Marquis: Hvordan reagerede Vital Farms først på COVID-19 og tilpassede sin praksis som virksomhed?

Russell Diez-Canseco: Vi startede, som alle gjorde i marts 2020, og forsøgte bare at gøre det bedste, vi kunne med den begrænsede information, nogen havde på det tidspunkt. Og efter at vi havde arbejdet på afstand i et par måneder, indså vi, at mange mennesker faktisk nød det, inklusive mig. 

Så vi begyndte at spørge alle, hvad de foretrak. Vi går aldrig ind i et mødelokale som et seniorlederteam og træffer disse beslutninger på vegne af vores besætningsmedlemmer; vi spørger dem, hvad de vil have. Omkring 90 % af vores medarbejdere sagde, at de ønskede fleksibilitet – friheden til at vælge, om de kunne komme ind på kontoret. Og mens vi traf denne beslutning – om vi skulle flytte væk fra et kontor permanent – ​​talte vi med andre virksomheder, som havde erfaring med at arbejde på afstand. Hvad jeg konsekvent hørte var, at du ikke kan tænke på at arbejde med fjernbetjening som et problem at minimere, mens du venter på at vende tilbage til den "rigtige" måde at arbejde på. Du er nødt til at omfavne det fuldt ud.

Det var efter at have hørt denne feedback, at et par ting blev smerteligt indlysende for mig. For det første, indtil vi havde forpligtet os til at arbejde eksternt, ville hele oplevelsen føles som en distraktion, mens vi ventede på at komme tilbage til kontoret. For det andet, så længe vi stadig budgetterede baseret på den måde, verden på anvendte for at arbejde, ville vi lave utilstrækkelige investeringer i forbindelse til fjerntliggende mennesker.

Og selvom vi indså, at vi kunne spare penge på fast ejendom, var det råd, jeg fik fra dem med erfaring med en fjernkultur, ikke at tænke på den besparelse som penge, der skulle falde til bundlinjen. Det budget bør nu være dit rejse- og forbindelsesbudget. Som udgangspunkt skal du ikke træffe valget om at arbejde fjernt om pengene. Få det til at handle om mennesker, og få det til at fungere bedst muligt.

Så omkring begyndelsen af ​​2021 besluttede vi, at vi ikke længere ville have en hovedkvartersbygning. Vi ville omfavne fjernarbejde som vores "for evigt plan." Og et interessant fænomen opstod efter at have arbejdet med fjernbetjening i tre måneder. Vi indså, at vi kunne ansætte folk fra hvor som helst i landet. Dette blev en vidunderlig mulighed, for nu tiltrækker vi fantastiske mennesker, som vi normalt ikke ville møde. Faktisk, hvis du slår statistikkerne op, var omkring 65 % af vores besætning baseret i Austin, Texas, tilbage i marts 2020. Men i dag er kun 33 % baseret i Austin. Så vi har forpligtet os, og vi arbejder virkelig hårdt for at imødekomme alle behov. 

Markis: Kan du fortælle mere om, hvordan de forskellige teams arbejder med forbindelse? Er der et sted dine medarbejdere rent faktisk kan gå til, eller lejer du plads efter behov?  

Diez-Canseco: Da vi erklærede, at vi ikke ville gå tilbage til kontoret som et sted at sidde ved et skrivebord, oprettede vi et udvalg fra hele virksomheden for at genforestille vores kontor som et fælles arbejdsrum, et samlingsrum og et festrum. Fordi der stadig er behov for kreative, samarbejdende, trænings- og tilslutningsmuligheder, og vi ønskede at støtte det fuldt ud. 

Vi er i øjeblikket ved at ombygge vores kontor i Austin til et fælles arbejdsområde. Vi har også lidt af en anneksplads, som vi tillader folk at reservere. Men i en ånd, hvor vi ikke ønsker at spare ejendomsbesparelser, lejer vi normalt mødelokaler, hotelværelser eller mødelokaler. Vi bruger vores ressourcer fornuftigt, men hvis vi skal tage os sammen, tager vi os sammen. Og når du har forpligtet dig fra top til bund, fra højre til venstre, til at arbejde eksternt som den eneste måde, du vil arbejde på, så kan du anvende vores tankegang om kontinuerlige forbedringer til at løse problemerne forbundet med at arbejde eksternt.

Her er et eksempel: Jeg var til en konference sidste efterår, og en anden administrerende direktør delte nogle praksisser, de indførte for at samarbejde personligt. Han delte en meget enkel idé, som jeg elskede - og som vi er begyndt at eksperimentere med. Han sagde, at når man er i et mødelokale, og alle er sammen personligt, men én person er fjern, er den fjerntliggende persons oplevelse helt anderledes. De ser på alle, der taler med hinanden. De er af sted for enden af ​​mødebordet og ser bare et rum fyldt med mennesker engagere sig. Han sagde, at en måde at gøre det mere tilgængeligt på er at få alle i mødelokalet til faktisk at deltage i onlinemødet fra deres egen bærbare computer, mens de er omkring mødebordet i stedet for at bruge den store skærm på væggen. På den måde kan du tale med personen over for dig, og personen, der er fjernbetjening, kan se dit ansigt, som om du er i gang med et Zoom-opkald. Det var en genial idé, og derfor miner vi hele tiden verden efter nuggets som denne for at styrke, hvordan vi praktiserer en fjern kultur.

Markis: Hvad er tre stykker feedback, som du ville give andre administrerende direktører med hensyn til at arbejde på fjernbetjening?

Diez-Canseco: Nummer et går tilbage til vores interessentmodel. Du skal begynde at tænke på dine folk, og ikke kun på, hvordan du kan få dem til at være produktive. Når du begynder at tænke på mennesker som mennesker, kan du begynde at stille de rigtige spørgsmål om deres håb og drømme, deres ønsker og behov og deres sande begrænsninger. For egentlig er det svært at opbygge en højtydende kultur, hvis folk ikke får opfyldt deres mest basale behov. 

For det andet, hvis du vil få arbejde til fjernarbejde, er du nødt til at omfavne det. Du kan ikke tænke på det som det, vi skal sidde igennem, indtil vi kommer tilbage til kontoret; du skal forpligte dig fuldt ud. Dette vil informere dig om, hvor meget tid du skal bruge på at investere i kreative løsninger og på at tænke på budgettering. Vi har en person på vores team, som sandsynligvis bruger en tredjedel til halvdelen af ​​sin tid på bare at tænke på fjernforbindelse, planlægning af begivenheder og finde leverandører, der kan gøre ting som at undervise i en madlavningskursus. Vi forsøger at tage alle de ting, vi elsker ved at være sammen, og finde en måde, hvorpå vi på en eller anden måde kan bringe lidt af den oplevelse til vores folk, der bor over hele landet. Vi lærer stadig, men jeg synes, det fungerer rigtig godt.

Til sidst skal du ikke tænke på at arbejde med fjernbetjening som en måde at spare penge på. Start med at tale med dine folk, fordi det i sidste ende skal komme fra et sted, hvor du tager hensyn til interessenter. Hvis det ikke er det, så vil du optimere de forkerte ting. 

Markis: Lad os flytte vores fokus. Vi har før talt om dit arbejde med familielandbrug, som er dine leverandører. Jeg ville elske at høre om, hvad du har gjort gennem COVID-19 for at forbedre disse relationer. 

Diez-Canseco: Vi har været meget bevidste om at investere tid, penge og energi i at være rigtig gode partnere med vores leverandører. Og det betyder ikke nødvendigvis at betale dem mere end den anden fyr. Det betyder en forpligtelse til bæredygtige resultater for vores interessenter. Vi er fokuseret på at hjælpe med at sikre, at de er økonomisk levedygtige. Så hvordan ser det ud? Nå, vi har omkring 25 personer, der støtter vores netværk på over 250 familiegårde, hvilket er et forhold på 10 til 25. Og disse XNUMX mennesker har utallige jobs, hvoraf et er at opbygge et gensidigt ansvarsforhold med deres landmænd. 

Hver for sig ønsker vi at sikre, at det, der sker på gården, opfylder eller overgår vores brandstandarder hver dag. Men det hele starter med grundlaget for det forhold, vi har til dem. For hvis alt, hvad vi gjorde, var at dukke op hver dag og prøve at fange vores landmænd i at gøre noget forkert, eller få det til at føle, at vi altid gav dem en fejlrettelsesliste, så er det virkelig svært at opbygge et tillidsbaseret forhold. Den primære rolle for disse 25 mennesker er at støtte dem i at få succes, at være ægte og skabe venskaber, alt før de overhovedet beslutter sig for, at de vil arbejde med os.

Jeg kan huske, at jeg læste om McDonald's University, og hvordan de tilbyder træning. Deres arbejdere går til uddannelse, før de kan blive franchiseejer. Og derfor tilbyder vi også uddannelse til vores potentielle landmænd, før de overhovedet tilmelder sig. Mange af dem har ikke været fjerkræavlere før, og vi vil gerne have, at de ved præcis, hvad de går ind til.

Markis: Hvad er deres baggrund, hvis de ikke allerede er fjerkræavlere?

Diez-Canseco: De er andre slags landmænd. Og måske er de søjlerne i deres samfund med en forpligtelse til at gøre tingene på den rigtige måde. Måske har de det rigtige stykke jord i den rigtige del af landet. Og nu ønsker de at konsolidere og omfokusere deres landbrugsspecialiteter til fjerkræ og arbejde sammen med os. 

Så vi taler og tilbyder støtte gennem hele forholdet. Som: "Hey, hvis du er nysgerrig, så lad os lære dig mere for at sikre, at du ved, hvad du går ind til." For eksempel kan en af ​​vores landmænd gerne bygge en ny stald for at opfylde vores virksomheds specifikationer, og de har aldrig før styret den slags byggeprojekter. Så vil vi have nogen til at komme ud for at holde deres hånd, mens de arbejder med leverandører og så videre. Vi vil give ekstra særlig opmærksomhed, når deres første flok fugle ankommer, fordi vi kender udfordringerne. Det handler mest om, hvordan vi kan hjælpe dem og hjælpe med at besvare deres spørgsmål. I franchiseverdenen tror jeg, at det kaldes en business succes manager - en person, der kommer ind og siger "Her er, hvad nogle andre gårde gør, og de ser resultater."

Hver for sig har vi mange revisioner. Men vi bruger specifikt en tredjepart til at revidere. Det tager presset af forholdet mellem den, der møder op hver uge, og landmanden. Nu kan disse to simpelthen arbejde sammen for at bestå revisionen, i stedet for at føle, at de er venner i 29 dage, og pludselig på dag 30 er de fjender.

Jeg kan ikke love, at jeg 24 timer i døgnet, syv dage om ugen, ved præcis, hvad der foregår. Så den bedste måde at sikre, at alt fungerer, som vi siger, det er, dag ud og dag ind, er ved at opbygge den form for tillidsbaseret relation, ejerskab og engagement mellem os og landmanden. Det er sådan, vi får succes.

Markis: Dernæst vil jeg meget gerne høre mere om din virksomheds DEI-fokus (diversitet, lighed og inklusion). Hvorfor tror du, det er vigtigt, og hvilke effekter har det haft? 

Diez-Canseco: Det, jeg har hørt højt og tydeligt, når jeg taler om DEI, er, at det er en rejse, og at man aldrig er færdig. Så jeg vil ikke fortælle dig, at vi har perfektioneret noget af dette.

Da jeg blev administrerende direktør, var vi ikke en offentlig virksomhed endnu. Bestyrelsen bestod primært af private investorer. Vi havde flere runder med private investeringer gennem årene, og normalt har man ret til en bestyrelsesplads, når man investerer. Så vi havde en ret homogen bestyrelse af hvide mænd, private equity, venturekapital, velmenende impact investorer. Og deres ekspertiseområde var konsekvent opkøb af finansielle aftaler. 

Så jeg sagde: "Det er første gang, jeg nogensinde har været administrerende direktør, men jeg tror, ​​vi har brug for en vis mangfoldighed i vores bestyrelse." Jeg vidste, at dette ville have fordele i forhold til at bringe mere mangfoldighed af tankegang, erfaring og ekspertise. For eksempel ville jeg have en, der kender til branding, fordi vi er i en mærkevarevirksomhed. Men ingen i vores bestyrelse var mærkeeksperter. Så jeg vidste, at vi havde brug for en marketingleder i vores bestyrelse. 

Et gammelt ordsprog, som jeg voksede op med i fødevarebranchen, var, at man gerne vil have, at ens folk afspejler sin forbruger, for det er virkelig nemt ikke at forbinde sig med forbrugernes behov, hvis man ikke kan forstå deres verden. Så hvordan ser det ud? Det er min erfaring, at størstedelen af ​​de mennesker, der køber mad her i landet i detailhandlen, er kvinder, så vi havde nok brug for flere kvinder i vores bestyrelse og i vores ledelsesteam. Så kan du spille den tankeproces ud på tværs af en masse elementer af forskellighed. 

Bestyrelsen støttede disse ændringer meget. Nogle af vores bestyrelsesmedlemmer sagde endda, at de ville være villige til at frigive deres bestyrelsesplads, hvis vi fandt den rigtige person. Derfor fik vi et af de store rekrutteringsfirmaer til at rådgive os. De har et værktøj kaldet en bestyrelsesmatrix, hvor du identificerer alle bestyrelsesmedlemmer og taler om alle de ting, de bringer til Vital Farms. Så identificerer du huller og ser efter at udfylde hullerne. Det skabte en slags go-get liste over den slags mennesker, som vi måske leder efter. Og i løbet af de sidste to år har vi bygget bestyrelsen af ​​vores drømme - en bestyrelse, der, tror jeg, er to tredjedele forskelligartet på tværs af race etnisk orientering og køn. Det er et utroligt board, der er højtydende; det er det modsatte af et gummistempel. Og spørgsmålene, opmuntringen og tænkningen er så meget rigere på grund af det.

Markis: Hvad med resten af ​​virksomheden? 

Diez-Canseco: Hvad siger det gamle ordsprog? Hvis du vil gå hurtigt, så gå alene. Men hvis du vil nå langt, så gå sammen. Der var en hurtig ting, jeg kunne gøre, fordi det var mere i min kontrol. Jeg kunne bringe nye mennesker ind i mit seniorlederteam. Jeg kunne prøve at fylde toppen af ​​tragten med mangfoldighed. 

For over et år siden havde mit seniorlederteam en kvinde på det, og resten af ​​os var hvide mænd (jeg er latinamerikansk, men jeg er også hvid). I dag er vi et kønsbalanceret lederteam. Jeg fyldte med vilje tragten, og det viste sig at være meget muligt at have et seniorhold, der var kønsbalanceret. I resten af ​​organisationen går det langsommere.

Men vi har forpligtet os til at investere internt i DEI og integrere disse emner i den måde, vi arbejder på. Vi ringede til National Diversity Council, som rådgav os i, hvordan vi kunne omfavne mangfoldighed som organisation. Dernæst ansatte vi en DEI-chef, hvilket vi set i bakspejlet skulle have gjort år tidligere. Men bedre sent end aldrig.

Vi havde brug for nogen, der ville bringe en masse energi til dette initiativ og holde os ansvarlige internt for at gøre de fremskridt, vi ønskede at gøre. Der er dokumenterede mål, der styrer spektret fra et kulturudvalg, der forbedrer tilhørsforhold ved at fejre mange unikke forskelle på tværs af vores besætning og danne tættere forbindelser, såvel som et wellnessudvalg, der fører tilsyn med et virksomheds wellness-program fokuseret på mental, fysisk, økonomisk og erhvervsmæssig sundhed. Det hele dukker op i en ånd af "gå før du løber", eller "færdig er bedre end perfekt." Vi har meget mere at gøre i de kommende år, mens vi fortsætter denne rejse.