INDUSTRIEL REVOLUTION "TÆRMER" DEL I: VIRKSOMHEDSHIERARKI

Det siges, at i 1823 var en gruppe elever på Rugby School i Warwickshire, England midt i en fodboldkamp, ​​da en dreng ved navn William Webb Ellis besluttede sig for bare at samle bolden op og løbe med den. Ingen stoppede ham. Faktisk troede eleverne, at dette var en genial nyskabelse til spillet, så det blev standarden - og se - rugbysporten blev født. Faktisk er Rugby World Cup-trofæet stadig opkaldt til ære for Ellis!

Samtidig var den første industrielle revolution i fuld gang, da den første nordamerikanske jernbane, Baltimore & Ohio, blev chartret i 1827. Evnen til at transportere mennesker og produkter over store afstande var en massiv innovation for industrien, men den innoverede også. selve arbejdets struktur.

Vi ser ofte virksomheder med regler og strukturer, som bliver fulgt nøje, men ingen stopper op for at spørge, hvor de kommer fra. Disse bliver så kodificerede, at det antages, at de bare er den "rigtige" måde at gøre tingene på, uanset om de tilføjer værdi eller ej. Mange af de langvarige arbejdsmetoder er "tømmermænd" fra den industrielle revolution, og selvom de var effektive i begyndelsen, bliver de til en hovedpine med den nuværende arbejdskulturs retning.

I denne serie af blogs vil vi tage et grundigt kig på, hvor nogle af disse praksisser kommer fra i håb om, at det vil give os mulighed for at "ædru op" lidt og finde en bedre vej frem. Ved at forstå, hvor de kommer fra, kan vi finde nye måder at samle bolden op og løbe med den og omskrive spillereglerne - begyndende med virksomhedens hierarki.

FLADNING AF HIERARKIET

I løbet af de sidste par århundreder er hierarkiske strukturer blevet normaliseret på tværs af arbejdspladser - store og små, profit og nonprofit. Men ideen om at have et ledelsesteam, afdelingsdirektører, mellemledelse og derefter arbejdere på lavere niveau kom direkte fra jernbanesystemet.

På grund af den geografiske afstand mellem jernbanens hovedkvarter og kunden havde de brug for ledelsesstrukturer ind imellem. Der skulle være stationsledere, læssemandskab, billetagenter og så videre. På det tidspunkt var dette den mest effektive måde at sikre, at kundens behov blev opfyldt ved at give dem en lokal person at interagere med, men det betød også, at forventninger og bedste praksis skulle kodificeres for kvalitet og konsistens.

Dette var en kæmpe innovation i forretningsstrukturen - og det både fungerede godt og skabte job. Ikke en dårlig ting! Med tiden indførte flere og flere virksomheder denne praksis, fordi tanken var: "Hvis det virker for jernbanerne, vil det fungere for os." Og så flyttede virksomhedshierarkiet fra jernbanerne til andre industrier og blev den skrevne regel for arbejdspladsens struktur.

Tænk nu på dette i modsætning til den før-industrielle revolution, da vi havde et mere agrart samfund. Ofte var du din egen chef - uanset om du var landmand, tømrer, smed, læge - meget få job havde nogen "over" dig. Og selv dem, der gjorde det, såsom en underviser, havde normalt kun ét niveau af tilsyn, hvor du kunne interagere direkte med beslutningstageren, ikke flere lag.

Da Bill Gore grundlagde sit firma Gore & Associates i 1958, mente han, at hierarkiske strukturer gjorde mere skade end gavn. Den dag i dag har virksomheden kun to "lag" - den administrerende direktør og alle associerede virksomheder. Ligeledes har et rugbyhold to lag - træneren og spillerne. Selv når der er assistenttrænere, har spillerne stadig direkte adgang til cheftræneren.

Der er store kulturelle fordele ved at udjævne hierarkiet. Ved at droppe virksomhedens rangstige bliver arbejdspladsen mere retfærdig, og det øger følelsen af ​​ejerskab blandt medarbejderne. Men det gør også arbejdet mere effektivt ved at løse problemer tættere på, hvor problemet opstår i stedet for at sidde fast i "kommandokæden."

Dette hænger direkte sammen med det koncept, vi vil udforske i del II — kommando- og kontrolstyring. Men spørg først dig selv: "Hvilke lag af vores arbejdsstruktur bremser tingene? Hvordan kan en fladning af hierarkiet gøre os mere agile og produktive?”