Lanceret Pre-Covid, en psykedelisk virksomhed finder sit søde sted i at være - og blive - fjern

Da Covid-19-pandemien ramte verden i marts 2020, blev de fleste virksomheder tvunget af denne hidtil usete sundhedskrise til at arbejde på afstand. For Cybin, en udvikler af psykedelika til patienter med psykiske lidelser, var arbejde hjemmefra altid på dagsordenen. Og i modsætning til andre virksomheder, der er vendt tilbage til kontoret eller har vedtaget hybride tidsplaner, har Cybin, som blev lanceret i 2019, ingen planer om snart at ændre sin arbejdsmodel.

Som Lori Challenger, Cybins chef for compliance, etik og administrative officer forklarede, har de udfordringer, der har frustreret andre virksomheder, når det kommer til at arbejde på afstand, kun fået Cybin til at trives og vokse. Siden virksomheden startede med et skeletpersonale på 10, har Cybin udvidet til et internationalt team på 50 plus arbejdere. Momentum aftager ikke. I sidste uge annoncerede Cybin, som i øjeblikket handler på New York Stock Exchange under ticker-symbolet "CYBN", at det ville blive udrullet et aktieprogram på markedet det ville give virksomheden mulighed for at udstede og sælge op til $35 millioner af almindelige aktier i Cybin.

For nylig tog Challenger en pause fra sin tidsplan for at diskutere, hvorfor dette internationale psykedeliske firma, som har hovedkontor i Canada, men også har et fodaftryk i USA, Storbritannien og Irland, altid skulle være fjerntliggende, selv før Covid.

Denne Q&A er blevet redigeret for kortfattethed og klarhed.

Iris Dorbian: Hvordan har Cybin udviklet sig siden starten?

Lori Challenger: På det tidspunkt var holdet primært koncentreret i Greater Toronto-området. Fordi vi var lokale, mødtes vi med jævne mellemrum personligt for at samarbejde om projekter eller socialisere. Normalt arbejdede vi fjernt fra vores hjemmekontorer. Da vi var et lille team, brugte vi en kernegruppe af teknologiske værktøjer og apps til at holde forbindelsen. Da pandemien startede i marts 2020, og vores regering sendte os i lockdown, var vores måde at fjernarbejde allerede fast etableret på. Så vi blev ikke påvirket på samme måde, som virksomheder med traditionelle driftsmodeller og fysiske lokationer blev påvirket.

Dorbisk: Hvad var nogle af udfordringerne?

Challenger: Selvom vi slap for nogle af de udfordringer, traditionelle arbejdspladser stod over for, idet vi allerede var vant til at arbejde hjemmefra, var vi stadig nødt til at navigere i de samme forsyningskædeproblemer og globale serviceafbrydelser. Ligesom resten af ​​samfundet måtte vores team tilpasse vores måder at arbejde på for at imødekomme usikkerheden, den sociale isolation og angsten fra de tidlige pandemidage. Vi var også nødt til at fastholde momentum i vores forretning med et ekspanderende team, som vi ikke havde mødt personligt, mens vi navigerede vores børn i gang med hjemmeundervisning og husstandsmedlemmer begrænset til de samme rum, som også arbejdede hjemmefra.

Dorbisk: På en måde var Cybin en forløber med denne nuværende arbejdsmodel. Præ-pandemi, at arbejde eksternt eller på en hybrid tidsplan var enten utænkeligt eller en anomali. Hvad synes du om, at Cybin er foran kurven?

Udfordrer: Vores måder at arbejde på er bygget på fundamentet af teknologi og fjernsamarbejdsværktøjer med et bevidst fokus på relationsopbygning og menneskecentreret implementering. Pandemien tvang arbejdsgivere til at se arbejdet anderledes og hurtigt dreje og ændre deres måder at arbejde på baseret på en reaktiv tilgang. Der er ingen hastende tilbagevenden til præpandemiske arbejdspladser, og flere virksomheder vil tage et system som vores over tid.

Dorbisk: Hvordan fremmer du en arbejdskultur og sammenhold blandt dine fjernmedarbejdere?

Udfordrer: Tidligere i år implementerede vi et wellness-program med fokus på at forbedre forholdet mellem teammedlemmer. Vi afholder regelmæssigt strukturerede og ustrukturerede virtuelle sociale begivenheder for at opmuntre teamet til at interagere uden for deres arbejdsparametre. Vi implementerede også en fleksibel afspadseringspolitik, der gør det muligt for vores teammedlemmer at tage personlig tid væk fra arbejdet uanset årsag og til enhver tid. Siden vi ophævede internationale rejserestriktioner, har vi været i stand til at tilbringe tid sammen i små grupper for at mødes personligt for at samarbejde om projekter, have delt erfaringer, bryde brødet og opbygge sociale forbindelser gennem sjove aktiviteter som øksekast, bowling, yoga og karaoke.

Dorbisk: Baseret på dine erfaringer, hvad ville dit råd være til andre virksomheder, der søger udelukkende at arbejde eksternt? Hvad skal de gøre, og hvad skal de ikke gøre?

Udfordrer: Overvej, at den positive arbejdskultur, du forsøger at skabe, er afgørende. Tag daglige bevidste skridt for at implementere det. Prøv at lære folkene bag skærmen at kende ved at bygge disse forbindelser gennem virtuelle kaffechat. Selvom kvalitetsarbejde er afgørende, skal du sørge for at indbygge muligheder for sjov og latter. Vi arbejder alle bedre, når vi har det godt med vores kolleger. Vi arbejder måske fra hinanden, men ingen af ​​os arbejder alene.