Frække og pæne (R&D) legetøjsfirmaer

I 2014 lancerede CNBC en ny rangering af R&D All-Stars, RQ50, der identificerer de amerikanske virksomheder, hvis R&D drev den største vækst. Rangeringen brugte RQ-målet for virksomheders F&U-produktivitet, der er omtalt i maj 2012 Harvard Business Review-artiklen, "Trillion Dollars R&D-fix".

Listen afslørede, at det at bruge mere på F&U var en dårlig målestok for virksomhedernes innovationsevne. Desuden, fordi de fleste investorer bruger F&U-udgifter til at måle innovationsevne, identificerer RQ virksomheder, der falder under andre investorers radar. Det er derfor RQ50-porteføljen overgår historisk set markedet.

Forbes regler tillader ikke forfattere at offentliggøre ranglister, så i stedet profilerer jeg sekventielt firmaer fra RQ50. Siden det er feriesæsonen, lad os starte med et legetøjsfirma, der har lavet RQ50 alle ni år siden CNBC offentliggjorde den første rangering: HasbroHAS
(RQ rang 26 af 288).

Legetøj kommer normalt ikke i tankerne, når man tænker på forskning og udvikling, så den bedste måde at forstå, hvad der gør Hasbro exceptionel, er nok at sammenligne virksomheden med dens største rival, MattelMAT
(RQ rang 275 af 288). Sammenligning med en rival fjerner ting, der varierer på tværs af brancher, hvilket gør det lettere at knytte forskelle i RQ til ting, som virksomhederne gør anderledes.

Gennem det meste af sin historie har Hasbro opretholdt et højere RQ end Mattel på trods af lignende alder, indtægter og niveauer af R&D. Højere RQ betyder højere markedsværdi, alt andet lige, og Hasbros og Mattels relative aktiepræstation viser det.

Hvad forklarer Hasbros højere RQ?

Tre faktorer bidrager til en virksomheds RQ, eller evne til at drive vækst fra R&D: Kvaliteten af ​​ideporteføljen, evnen til at konvertere ideporteføljen til kommercielle produkter/tjenester og kapacitet til at udnytte de kommercialiserede ideer. Lad os tage hver af disse på skift.

Idéportefølje

Mattels idéportefølje er meget koncentreret. Barbie tegner sig for 27.6% af Mattels salg, mens Hot Wheels yderligere 17.6%. Derimod er Hasbros portefølje mangfoldig. Dens Franchise Brands-segment, som blandt andet omfatter Clue, Dungeons and Dragons, Magic: The Gathering, Nerf, Peppa Pig, Playdoh og Transformers, udgør 22% af Hasbros salg, mindre end Barbie alene gør for Mattel.

Denne porteføljediversitet har to fordele. Defensivt er Hasbro mindre modtagelig for katastrofale risici i nogen af ​​sine produktlinjer. Offensivt tvinger det virksomheden til løbende at identificere nye muligheder. Emerging Brands udgør faktisk det største segment inden for Hasbro (29% af salget). Hasbros portefølje er således ikke kun mere mangfoldig, den ser også ud til at blive genopfrisket i en højere hastighed.

Hvor kommer disse ideer fra?

Både Hasbro og Mattel opretholder R&D-laboratorier, så nogle nye ideer kommer helt sikkert fra deres interne ingeniører og designere. Klassiske eksempler er Mr. Potato Head og GI Joe på Hasbro og Barbie hos Mattel. Det er dog mere almindeligt, at ideer til legetøjsindustrien kommer fra eksterne kilder. En kilde til eksterne ideer er uafhængige opfindere, så begge virksomheder opretholder portaler, hvor opfindere kan indsende ideer: Spark ved Hasbro, og MyMattelIdeas hos Mattel. Hver virksomhed modtager tusindvis af ideer gennem disse portaler hvert år, og af dem kan omkring 100 komme til C-Suite for yderligere overvejelse.

En anden kilde til eksterne "ideer" er opkøb - engroskøb af virksomheder med eksisterende produktlinjer. Begge virksomheder har brugt denne strategi gennem årene. Hasbro købte for eksempel Dungeons and Dragons Beyond i år, og Mattel købte Mega Brands i 2014.

Af disse to tilgange til eksterne ideer har Hasbro en tendens til at favorisere uafhængige opfindere, mens Mattel har en tendens til at favorisere opkøb: Hasbros royalties udgjorde 9 til 13 % af salget over de seneste tre år, mens Mattels udgjorde 3.5 til 5 % af salget. I modsætning hertil foretog Hasbro tre opkøb for i alt 336 millioner dollars over de seneste 15 år (0.5 % af salget) (eksklusive 2019 Entertainment One-opkøbet, som ikke vedrørte idéporteføljen). Mattel foretog på samme måde tre opkøb i samme periode, men disse beløb sig til $1162 millioner (1.5% af salget).

Licensering fra uafhængige opfindere repræsenterer organisk vækst – bringer nye ideer ind og muligheden for at opdage en ny klassiker. I modsætning hertil bringer erhvervelse ideer ind, hvis potentiale er blevet realiseret, hvilket betyder, at erhververe betaler nettonutidsværdien (NPV) af det realiserede potentiale. Disse opkøb giver kun mening, hvis erhververen kan øge markedspotentialet for disse produkter, eller hvis opkøbet bringer ressourcer, der øger værdien af ​​erhververens eksisterende portefølje. Et eksempel på det sidste er Hasbros 2019-opkøb af Entertainment One, for at skabe programmering fra dens intellektuelle ejendom.

Udviklingsevne

Selv når Hasbro eller Mattel licenserer en idé fra en uafhængig opfinder, bruger virksomheden betydelige kræfter på at videreudvikle ideen internt. Dette omfatter raffinering af dets spilbarhed, forbedring af dets fremstillingsevne, sikring af dets sikkerhed og design af emballage. Da virksomhederne er globale, skal alle disse bestræbelser tage højde for mangfoldigheden af ​​smag og forhold i de lande, hvor produkterne vil blive fremstillet og solgt.

Selvom jeg ikke har detaljer om disse udviklingsindsatser, gør Hasbro to ting, der typisk er forbundet med højere RQ. For det første opretholder den interne produktionskapacitet. Det udfører endda kontraktfremstilling for andre virksomheder. Ved at holde i det mindste en vis produktionskapacitet internt sikrer du, at produktudviklingen er følsom over for fremstillingsproblemer. Mattel laver dog også intern produktion, så dette bidrager ikke til RQ-forskellen. For det andet har Hasbro "termineringsevne" - evnen til at genkende, hvornår produkter skal aflives, og viljen til at dræbe dem, som det gjorde i 1992 med Savage Mondo Blitzers.

Udnyttelseskapacitet

Den sidste faktor, og ofte den vigtigste faktor, der bidrager til en virksomheds RQ, er dens evne til at generere indtægter fra en given idé. Ofte er dette defineret af virksomhedens skala, idet større virksomheder har en tendens til at være på flere markeder. Det betyder, at de kan udnytte eksisterende distributions- og salgskanaler til at introducere nye produkter til disse markeder. Hasbro og Mattel er på de samme markeder, så den største forskel i deres udnyttelsesevne kan være Hasbros træk mod at inkorporere mere af sin intellektuelle ejendom i medierne. Det betyder, at hver ny idé ikke kun bliver distribueret som et fysisk produkt, men også i medierne. Dette efterligner Disneys evne til at generere samlede filmindtægter på tre gange deres billetkontor gennem merchandising, programmering og forlystelsesparker. Faktisk kom 15.5 % af Hasbros FY2021-indtægter fra dets tv/film/underholdningssegment.

Resumé

Hasbro ser ud til at have en bedre idéportefølje, bedre evne til at udvikle disse idéer samt større muligheder for at udnytte dem. Desuden er der sammenhæng i disse stykker, som er det egentlige kendetegn for en RQ "Hall of Fame"-virksomhed – R&D er ikke vognen, det er hesten.