Gennem det meste af 2022 vedrørte de oftest stillede spørgsmål om Southwest Airlines spørgsmål, såsom om det ville tillade forudtildelte siddepladser, begynde at opkræve betaling for al indchecket bagage og indføre ændringsgebyrer - og skrotte alle de politikker, der har gjort flyselskabet unikt.
I dag er spørgsmålet, som Southwest-passagerer tænker på: Vil dets fly overhovedet komme i luften?
Southwests juletid-nedsmeltning er blevet så bredt offentliggjort, at det ikke kræver en lang opsummering. Det er tilstrækkeligt at sige, at onsdag, som jeg skriver, står dens 2,508 flyaflysninger for 90% af alle indenrigsflyaflysninger i USA (statistikken er fra FlightAware.)
Vi har talt rigtig meget om at modernisere driften, og behovet for at gøre det.
Southwest CEO Bob Jordan
Tirsdag stod Southwest for omkring 84 % af de mere end 3,200 aflysninger af indenrigsfly.
Denne tendens indebærer, at efterhånden som landets andre luftfartsselskaber er begyndt at finde ud af deres egne trafiksnerren som følge af den massive "bombecyklon", der ramte USA fra dagen før jul, forbliver Southwest bundet af katastrofe. Flyselskabet siger, at det vil tage dage at arbejde sig ud.
Man kan naturligvis ikke bebrejde Southwest stormens omfang.
Man kan dog undersøge, hvorfor flyselskabet har gjort det så meget dårligere end dets konkurrenter, hvorfor de andre luftfartsselskaber heller ikke klarede sig så godt, og hvorfor amerikanske selskaber generelt bliver fanget så ofte med bukserne nede, når driftsforholdene materialiserer sig på kanten. af - eller uden for - normale forventninger.
Det korte svar er deres underinvestering i forberedelse og planlægning. I årtier har Big Business spildt sine ressourcer på uddelinger til aktionærer i stedet for at bruge på arbejdere og infrastruktur. Der er ikke givet nok i systemet, så når krisen kommer, bøjer det ikke, men går i stykker.
Det, der driver denne tendens, er økonomi. Virksomhedsledelser er blevet gidsler for omkostningsbesparelser, pressede udgifter ud af deres systemer på alle mulige måder og stoler på, at det, der virker under normale forhold, vil fortsætte med at fungere, når omverdenen går i stå. De satser deres virksomheder på en dårlig strategi.
Der er talrige manifestationer af denne ostetilberedningsvane. Den ene er just-in-time produktion, der spreder sig som en steppebrand fra Toyota, hvor den opstod i 1980'erne, til resten af bilindustrien og i sidste ende til fremstillingssektoren generelt.
Tanken var at skære affaldet ned ved at koordinere opgørelser af dele, levering af arbejdere og tid til produktion, så alt var på plads, når der var behov for det og ikke et minut før eller efter.
Arbejdstempoet tog fart, arbejderne blev presset på lønninger og timer, reservedelsleverandører opererede med stadig smallere marginer. Det hele fungerede fint, indtil det ikke gjorde det.
Drømmen om en produktionslinje "i sagens natur fleksibel, lagerløs, endda computerløs, genopfyldt af uendeligt responsive leverandører," var for simpelt, observerede Uday Karmarkar, en ekspert i fremstillingsstrategi og -teknologi ved UCLA's Anderson School of Management, så længe siden som i 1989. "Just-in-time fremstilling producerer revolutionære, som ikke ved, hvornår de skal stoppe."
Begyndende i sommeren 2021, efterlod trævler i den globale forsyningskæde, forværret af en stigning i post-pandemiske vareordrer fra forbrugere, der vender tilbage til butikkerne, producenter uden nødvendige dele og detailhandlere uden merchandise.
Først siden krisen brød ud, har producenterne erkendt, at de er nødt til at bevæge sig væk fra just-in-time til just-in-case - det vil sige at holde mere reservedelslager på stedet og flere medarbejdere, med bedre uddannelse, på vagt.
En anden manifestation er outsourcing. Boeing kunne have lært lektien af, at outsourcing kan øge omkostningerne og lægge en stor byrde på ledelsen fra sine erfaringer med sin 787 Dreamliner.
Næste generations fly kom i milliarder af dollars over budget og år bagud, da det endelig begyndte at flyve kommercielt i 2011, delvist pga. Boeing dyrkede mere af arbejdet til udenlandske entreprenører.
Nogle af stykkerne fremstillet af fjerntliggende leverandører passede ikke sammen. Nogle underleverandører kunne ikke opfylde deres produktionskvoter, hvilket skabte enorme produktionsstop, når vigtige dele ikke var tilgængelige i den nødvendige rækkefølge.
"Vi gav arbejde til folk, der aldrig rigtig havde lavet denne form for teknologi før, og så sørgede vi ikke for det tilsyn, der var nødvendigt," indrømmede Jim Albaugh, dengang virksomhedens kommercielle luftfartschef. "Pendulet svingede for langt."
Alligevel forfulgte Boeing en outsourcingstrategi for vigtige systemer i sin 737 Max. Efter at flyet led to dødsulykker i 2018 og 2019 på grund af funktionsfejl i software, hvilket førte til en årelang grundstødning af luftfartsregulatorer rundt om i verden, rapporterede Bloomberg, at Boeing havde outsourcet sin softwareudvikling til oversøiske firmaer, der beskæftiger ingeniører for så lidt som $9 pr. time.
Virksomheden fastholdt, at den var fuldt ud i stand til at føre tilsyn med de udenlandske softwareingeniørers arbejde. Max er tilbage i luften nu og ruller ud til kunder, hvoraf den største er Southwest Airlines.
Det bringer os tilbage til den sydvestlige nedsmeltning. En fuldstændig forklaring dukker måske ikke op i et stykke tid, men det er muligt at identificere nogle medvirkende faktorer.
Den ene er flyselskabets praksis med at operere med de strammeste operationelle begrænsninger. Southwest har længe været stolt af sine korte ekspeditionstider mellem landinger og starter, med det formål at maksimere effektiviteten af sin flåde og nogle gange påbudte sving så korte som 35 minutter.
Alligevel er det ikke første gang, at praksis forårsagede katastrofe. Det ville være 2014, hvornår luftfartsselskabets til tiden præstationer pludselig krateret. Problemet var, at Southwest besluttede at proppe mange flere flyvninger ind i sin tidsplan uden at udvide sin flyflåde.
Dens tillid stammede fra en relativt problemfri præstation i 2012, som var et mildt vejr år. Men det stod hurtigt klart, at tidsplanens krævende tolerancer kun kunne overholdes på dage med næsten perfekt vejr og ingen mekaniske uheld.
Flyselskabet indbyggede mere fleksibilitet i sin tidsplan efter det, men andre faktorer spillede ind i løbet af den sidste uge. De inkluderer Southwests punkt-til-punkt flyvekort, som adskiller sig fra hub-and-spoke-konfigurationen af andre store luftfartsselskaber såsom United og Delta, som koncentrerer operationer i store regionale lufthavne som Chicago og Atlanta.
Det forenkler udfordringen med at koordinere fly og besætninger, så de er på plads sammen, hvilket begrænser (hvis ikke eliminerer) chancen for, at lokale eller regionale vejrkriser vil påvirke flyvninger i hele landet.
Southwest har ikke den samme koordineringskapacitet - og ifølge medarbejderne kræver dets komplekse punkt-til-punkt-system mere robust planlægningsteknologi, end det har implementeret.
"Vores interne planlægningssoftware kan ikke håndtere massive aflysninger," fortalte Michael Santoro, vicepræsident for Southwest pilots union, til min kollega Margot Roosevelt i et interview. "Virksomheden har ikke investeret pengene i planlægningsinfrastruktur for at understøtte det netværk, de har udviklet."
Det forældede system er ikke udstyret til at håndtere omdirigering involveret i hundredvis af aflysninger, sagde Santoro. "Så piloter ringer ind og spørger: 'Jeg er færdig med denne flyvning - hvor skal jeg tage hen næste gang? Kører jeg et andet fly? Skal jeg overnatte her?' Og piloter er i venteposition i timevis for at finde ud af, hvad de skal gøre nu."
Når vejret er perfekt, matcher softwaren besætninger til fly. "Men når der er en forstyrrelse som denne storm, kan vores system ikke håndtere det," sagde Michael Massoni, første vicepræsident for Transport Workers Union Local 556, som repræsenterer Southwest-stewardesserne, til Roosevelt.
"Sydvest mister kontrollen, fordi vi ikke har 21st århundredes teknologi. Så det, der sker, er kaos. Southwest begynder at håndtere problemet manuelt, hvilket er utroligt kedeligt."
Southwests administrerende direktør, Bob Jordan, anerkendte softwareplanlægningsproblemet i en besked til Southwest-medarbejdere, som CNN har modtaget.
"En del af det, vi lider, er mangel på værktøjer," sagde Jordan. "Vi har talt meget om at modernisere driften og behovet for at gøre det."
Hvad har flyselskabet brugt penge på, hvis ikke missionskritisk virksomhedsinfrastruktur? På udbytte og aktietilbagekøb, som strømmer direkte til aktionærerne.
I begyndelsen af december meddelte flyselskabet, at det ville genindsætte sit udbytte - suspenderet under pandemien - ved at betale 18 cent per aktie til investorer i begyndelsen af januar. Udbetalingen vil koste næsten 107 millioner dollars. Siden 2015 har selskabet udbetalt omkring 1.6 milliarder dollars i udbytte og tilbagekøbt mere end 8 milliarder dollars i aktier - det vil sige uddelinger til aktionærerne.
Genoptagelsen af udbytte kan være kold trøst for Southwest-aktionærer, som har set deres aktier synke i værdi med omkring 28% i år og med mere end 18% lige siden Thanksgiving.
Men det vil sende en køligere vind mod sine passagerer, hvoraf tusinder er blevet strandet i lufthavne uden garanti for, at de vil få sæde på en Southwest-flyvning i de kommende dage, og som måske ville ønske, at Jordan holdt op med at tale om at modernisere flyselskabet, og begyndte at optræde.
Denne historie oprindeligt udkom i Los Angeles Times.
Kilde: https://finance.yahoo.com/news/column-southwests-meltdown-born-americas-212720294.html