Der har aldrig været en sværere tid at være mellemleder. Ikke alene er de plakatbørn for virksomhedernes ineffektivitet, numsen af popkulturklassikere fra Dilbert til Kontoret, og den første på hugget, når det er tid til fyringer – i disse dage står mellemledere over for endnu større udfordringer.
Da successive arbejdspladstendenser tilskynder organisationer til at prioritere medarbejderoplevelsen, har mellemledere til opgave at sikre, at medarbejderne føler sig engagerede, støttet og i stand til at opretholde en sund balance mellem arbejde og privatliv. Og efterhånden som ledere fastlægger politikker på kontoret, bliver mellemledere anklaget for at håndhæve upopulære mandater og/eller føre tilsyn med en svimlende kludetæppe af hybride arbejdsarrangementer.
Organisationer er dog ikke i stand til at genkende en åbenlys, men overset sandhed: Mellemledere er også ansatte. Og væsentlige.
Siden OC Tanner begyndte at måle engagement og kulturel stemning, har lederes stemning om virksomhedskultur været mere positiv sammenlignet med individuelle bidragydere. I år ændrede det sig.
Vores Global kulturrapport 2023, der afspejler input fra mere end 36,000 medarbejdere og ledere i 20 lande, indikerer, at ledere er i en tilstand af alvorlig nød. På grund af faktorer, der spænder fra mindre anerkendelse til mangedobling af ansvar, er lederes arbejdserfaringer ikke nær så positive som deres rapporter. Faktisk var ledere 26 % mere tilbøjelige til at sige, at de "ikke havde mere at give i deres job."
En nylig Fremtidsforums rapport forstærker disse resultater og afslører, at lederne med de værste følelser og erfaringer er mellemledere.
Ledere internaliserer ofte deres kampe, idet de regner med, at det at forblive stærk midt i eskalerende ansvar blot er en del af jobbet. Men mellemledelsesudbrændthed er reel – og det fører til problemer.
En række ansvarsområder
I vores forskning rapporterede omkring to tredjedele af ledere (61 %) at have flere ansvar på arbejdet nu, end de havde præ-pandemi, en oplevelse deles af en tredjedel af individuelle bidragydere (34 %). Blandt ledere med øget ansvar stiger oddsene for høj angst med 21 %. Angst er forbundet med en seksdobling af udbrændthedsraten.
Mellemledere – organisationers uvurderlige støddæmpere – befinder sig i et særligt vanskeligt sted. De mangler seniorlederes overlegne adgang til støtte og ressourcer og skal håndhæve politikker, de måske ikke støtter. Ledere på mellemniveau og begynderniveau var henholdsvis 33 % og 47 % mindre tilbøjelige til at føle sig værdsat end seniorledere. De var også mere tilbøjelige end seniorledere til at sige, at siden 2020 har det været sværere at vejlede medarbejdere, kommunikere effektivt med dem og give dem frihed til at innovere.
For at lindre udbrændthed i mellemledelsen skal virksomheder udvide fokus på medarbejderoplevelse til de højere dele af organisationsdiagrammet. Sådan gør du.
Skab fællesskab
Når ledere føler sig forbundet med deres teams, øges chancerne for, at en organisations kultur vil trives 18 gange. Ledere har også gavn af stærkere forbindelser med hinanden.
En europæisk detailbank med filialer i mere end 50 lande indførte en akkrediteringsproces for at øge ledernes færdigheder og skabe en følelse af ledelsesfællesskab. Ledere fik kredit for workshops om emner som opbygning af tillid og justering af teams, hvilket styrkede deres evner og forbindelser.
Bring mellemledere ind i beslutningstagningen
Når ledere er involveret i at forme (ikke blot håndhæve) initiativer, politikker og programmer, er de mere tilbøjelige til at støtte dem.
En nordamerikansk regnskabs- og professionel servicevirksomhed ønskede, at sine medarbejdere og ledere skulle føle sig mere værdsat. Inden et nyt online-anerkendelsesprogram blev introduceret, inviterede det ledere til at opleve programmet og give feedback. Det ekstra skridt betalte sig med en stigning på 10 % i lederengagementet.
Afkobling af anerkendelse fra kompensation
Ledere afviser ofte forestillingen om, at de kræver anerkendelse, hvor en tredjedel (37%) hævder, at deres løn gør anerkendelse unødvendig. Men vores forskning afslører den overbevisende modkonstatering, at påskønnelse reducerer lederes angst med 67 %.
Ledernes højere løn kompenser ikke for manglende påskønnelse. Ikke-monetær anerkendelse er afgørende. Vores forskning viser, at det skaber en varig effekt, når det er personligt, oprigtigt og knyttet til ens indsats eller præstationer. Mellemledere bliver ofte opfordret til at anerkende deres teammedlemmers unikke bidrag. De bør også være på modtagende ende af tankevækkende anerkendelse.
Styrk "moderne ledere"
Siden 2020 har entry-level og mid-level ledere kæmpet mere end seniorledere for at praktisere "moderne ledelse"—en kollaborativ, demokratiseret tilgang, der i høj grad kan reducere ledernes arbejdsbyrder i det lange løb.
Moderne lederskab kræver nye færdigheder og teknikker. Målrettet støtte på dette område kan give store udbytter over tid.
At få mere betalt betyder ikke, at en leder er mindre menneskelig. Hvis der nogensinde har været et let tidspunkt at være mellemleder på, er det ikke nu. Virksomheder, der prioriterer medarbejderoplevelsen, ville gøre klogt i at udvide deres omfang opad. Mellemledere er jo også ansatte.
Gary Beckstrand er VP for OC Tanner Institute.
Meningerne udtrykt i Fortune.com-kommentarer er udelukkende deres forfatteres synspunkter og afspejler ikke nødvendigvis meninger og overbevisninger fra rigdom.
Mere skal læses kommentar udgivet af rigdom:
Denne historie blev oprindeligt vist på Fortune.com
Mere fra Fortune:
Kilde: https://finance.yahoo.com/news/layoffs-burnout-return-office-wars-125900310.html