Denne tidligere advokat forstyrrede is-kategorien med Halo Top-is og retter sig nu mod chokolade med sit nye lavkaloriemærke

I 2017 blev Halo Top den #1 sælgende pint is i USA og blev endda kåret som en af ​​årets bedste opfindelser af TIME Magazine. Isen var en af ​​sin slags og antændte en hel kategori af produkter med lavt kalorieindhold og højt proteinindhold, hvor topvirksomheder endda lancerede copycat-konkurrenter for at komme med i dillen. Halo Top blev stiftet af tidligere advokater, Justin Woolverton og Doug Bouton, og brandet havde en af ​​de mest dramatiske væksthistorier inden for CPG-industrien - fra $2 millioner i salg i 2015 og skyrocketing til over $300 millioner på bare to år .

I dag starter Bouton sit næste mærke, da han sigter mod en kategori, der er dobbelt så stor som is: chokolade. I 2021 grundlagde Bouton GATSBY Chocolate, den laveste kalorie-chokolade på markedet, og udgav allerede næsten 10 produkter med ambitiøse planer om at introducere flere innovationer i år, herunder unikke produkter som Peanut Butter Cups (til kun 50 kalorier pr. kop!) og en kommende Havremælk-baseret linje, der er vegansk og plantebaseret. Jeg satte mig ned med ham for at tale mere om de erfaringer, han lærte i Halo Top, og hvordan han anvender disse erfaringer som administrerende direktør for GATSBY Chocolate.

Dave Knox: Før du lancerede GATSBY, var du medstifter af Halo Top. Men din professionelle baggrund var som advokat. Hvordan startede den første iværksætterrejse?

Doug Bouton: Jeg kan altid godt lide at sige, at det er en lige linje mellem at tage advokateksamenen og at lave is. Jeg dimitterede college i 2007, og med økonomien, som den var, var det en nem beslutning for mig at sige: "Hey, jeg vil fortsætte med skoletinget lidt." Jeg kiggede på en liste over Fortune 500 CEO'erne, og den havde deres grader ved siden af ​​dem. Et ton af dem havde MBA'er, men jeg lagde mærke til, at et ton også havde juridiske grader. Jeg regnede med, at jeg kunne gå på jurastudiet, og det ville åbne muligheder for mig, så jeg gik på jurastudiet allerede ved, at jeg ikke ville praktisere jura.

Min tidligere forretningspartner, Justin Woolverton, grundlæggeren af ​​Halo Top, lavede den originale opskrift i sit hjemmekøkken. Han var også advokat, og vi mødtes i en advokatbasketball-liga af alle steder. Da jeg var ved at gøre klar til at forlade mit nuværende advokatfirma, fortalte han mig om denne sunde is, han havde lavet i sit køkken. Han havde brug for en partner til at hjælpe med at rejse penge og skalere virksomheden. Jeg tog troens spring, og jeg tror, ​​at vi begge to naivt troede, at det ville være nemt. Vi troede, at produktet var det bedste siden skiveskåret brød, og hvis vi bare fik det derude, ville det flyve af hylderne. Vi blev hurtigt ydmyge i den henseende!

Knox: Med jer begge fra en baggrund på den juridiske side, hvordan fordelte I så det, I hver især ville fokusere på med Halo Top?

Knap: Mange mennesker bliver fanget af det her med at prøve at finde nogen med komplementære færdigheder. Det er bare mine to øre, men jeg kunne ikke være mere uenig. Intet er raketvidenskab, og alt kan læres. Det er vigtigere at have lignende arbejdsetik, lignende passioner og lignende måder at arbejde på. Det er de kritiske ting i at finde en succesfuld forretningspartner, i modsætning til "han er god til markedsføring, og jeg er god til forsyningskæden." Justin og jeg supplerede hinanden, så det gav os mulighed for at være gode partnere og dele tingene op. I første omgang betød det, at han startede med økonomi og marketing, mens jeg fokuserede på salg og forsyningskæde.

Men det var på ingen måde på grund af vores erfaring. Vi skulle lære alt fra bunden. Det forblev sandt, mens vi voksede. Da vi begyndte at vokse og skulle ansætte folk, fandt jeg ud af på den hårde måde, at det at ansætte en person baseret på et CV, som har et årti med marketingerfaring, ofte er en langt værre ansættelse end blot at ansætte en, der er yngre og mere sulten og mindre erfaren. En person, der har den gå-getter-mentalitet, vil gøre alt og alt og vil arbejde deres røv. Det lærte jeg på den hårde måde.

Knox: Hvis du ikke leder efter nogens professionelle erfaring, hvordan finder du så det rigtige mindset og talent?

Knap: Det er virkelig svært. Vi lavede så mange fejl, så meget af det, jeg siger i dag, er bagklogskab 20/20 og at tage disse erfaringer. Vores første ansættelse var berømt vores værste ansættelse, og vi skulle ret hurtigt videre fra dem. Det, jeg normalt kigger efter, er ikke CV-byggeren. Ikke nogen, der har gjort de rigtige ting eller markeret de rigtige felter, altid på udkig efter den næste kampagne. En person, der fokuserer på titel eller nogen, der fokuserer på forfremmelse, er bare store røde flag for mig. Jeg vil have en, der bare er sådan, "Jeg vil være med til hvad som helst. Jeg er ligeglad med min titel. Jeg er ligeglad med min løn. Jeg vil bare gerne hjælpe. Jeg er så begejstret for det, I laver. Hvad kan jeg gøre?" Hvis du kan finde den type person, så hop og hold fast i dem for livet. De vil være den bedste leje, du nogensinde har foretaget.

Den anden ting, jeg vil sige, der går imod konventionel visdom, er, at venner og familie er de bedste ansættelser. Det er mennesker, som du kender indgående, og som kender dig tæt. De er mennesker, som du i teorien kan stole på. De er mennesker, der vil behandle det som mere end et job. Jeg tror, ​​det er en stor del af startup-livet - at finde nogen, der behandler det som mere end et job.

Knox: I de tidlige dage af en startup, hvordan foreslår du, at iværksættere tackler disse ukendte udfordringer?

Knap: Det starter med at tænke uden for boksen og bruge nogle få taktikker. For det første skal du bare have dette umættelige ønske om at lære. Du skal have lyst til at tale med alle og enhver, og bare lære om, hvem de er, hvad de laver, hvordan de gør det, og hvorfor de gør det. Den nysgerrighed skal være i dit DNA. For det andet skal du gå ind med begynderens sind ved at bruge Silicon Valleys logik. Du skal komme ind og stille spørgsmål som: "Hvorfor gør du det igen? Hvorfor er det vigtigt?" Og så at være i stand til ikke at acceptere deres svar som evangelium, men tænke deres svar igennem og sige: "Gir det mening?" Eller er der en bedre måde at tænke på dette eller gøre dette på? Det er kernen i innovation. Det handler om at finde huller og finde steder, man virkelig kan få mulighed for at gøre noget særligt.

Knox: Efterhånden som virksomheden begyndte at skalere hurtigt, havde du altid det mål at sælge virksomheden på et tidspunkt?

Knap: Det var bestemt planen. Vi ønskede ikke at være de metaforiske Ben og Jerry's, der sælger is om 60 år. Det var vores hensigt at forlade fra dag ét. Det interessante ved vores historie er, at vi havde en vanvittig vækst, hvor vi gik fra $2 millioner i bruttosalg i 2015 til mere end $350 millioner i detailsalg af dollar i 2017. Det er over en toårig periode fra $2 millioner til $350 millioner. Det er den mest utrolige vækstkurve, jeg nogensinde har set. At være en del af det og have en plads der ved bordet, det var fantastisk. Ulempen var, at vi voksede for hurtigt til at blive erhvervet. Når du vokser så hurtigt, er det ikke så lineært som fra $2 millioner til $20 millioner til $50 millioner til $75 millioner til $100 millioner. Det er en mere standard vækstkurve, som virksomheder kan slå hovedet rundt om. Fra 2 millioner dollars til 300 millioner dollars, var der ingen, der rigtig kunne pakke hovedet rundt om det. Vi fik et tilbud i 2017 om at sælge virksomheden for 50 millioner dollars. Vi gik ud af lokalet og spurgte, om de mente at tilføje endnu et nul der.

Så i 2018 og 2019 stod vi over for fald fra år til år, fordi det var da konkurrencen kom ind på markedet. Vi var på den anden side af vækstkurven. Selvom du tjener 250 millioner dollars, ser det ikke så godt ud sammenlignet med, da du gjorde 300 millioner dollars året før. Vi havde en vanskelig salgsproces, fordi vi voksede for hurtigt til at sælge på et toppunkt, og så måtte vi sælge, mens vi forsøgte at forklare et fald fra år til år, og hvordan vi stabiliserede forretningen. Det var altid planen at sælge, men de bedst oplagte planer går ofte skævt.

Knox: Hvordan har du taget de hårdt tjente lektioner om Halo Tops vækst og anvendt dem til din næste virksomhed med GATSBY?

Knap: Jo længere jeg kommer fra det, jeg nu kalder legacy Halo Top og salget, jo heldigere føles det. Vi arbejdede løs, og jeg tror på, at du gør dit eget held i livet. Men det føles som om, at man var så tynd som en barberkant i forhold til at være succesfuld eller fiasko. Vi faldt heldigvis på højre side af den barbermaskine.

Hos legacy Halo Top havde vi aldrig sat en virksomhedskultur ved at nedskrive en virksomhedsmission eller lignende. Vi var så fandens opsat på at være, hvad vi kaldte anti-virksomheder og ikke have disse virksomhedsformaliteter eller bureaukratiske maskiner, der bremsede alt. Vi ønskede at forblive kvikke. Men efterhånden som du vokser i omfang, bliver disse ting som en virksomhedsmission så vigtige, fordi du på et tidspunkt ikke har et personligt forhold til alle. Det, jeg har lært i bakspejlet, er, at der er en balance. Det er kritisk vigtigt at skabe et solidt fundament i forhold til mennesker og team, samt kultur og mission, som du kan bygge videre på. Hvis du har gjort det, når du går hårde tider i møde, kan det være ledelyset gennem de mørke dage, nordstjernen, du ser til.

Den anden lektion fokuserer virkelig på processen og ikke resultaterne: rejsen, ikke destinationen. Fokuser kun på det, du kan kontrollere, ikke det, der er uden for din kontrol. Det er en udfordring for mig. Vi er alle mennesker, og det er svært at blokere den ydre støj, at ikke fokusere på dine konkurrenter, ikke at være på LinkedIn og at bemærke, hvem der lige har rejst en $10 millioner serie A. Støjen kan være giftig for din moral. og din sindstilstand. Det, der er vigtigt, er at fokusere på det, dit team er bedst til. Fokuser på processen og kontrollerer, hvad du kan kontrollere. Det er svært at have disciplinen til at gøre det. For mig handler det om at gense det regelmæssigt og indprente det i organisationen.

Knox: Hvad var inspirationen til at lancere GATSBY Chocolate som dit næste foretagende?

Knap: Mine yndlingsdage i startup-livet er grinden, de tidlige dage, hvor det kun er dig og et lille team. Det er så intimt, det er så intenst, men det er min absolutte favorit. Jeg havde helt sikkert glemt, hvor hårdt det er. Men nu hvor jeg er tilbage i det, kunne jeg ikke være mere glad, men det er ikke nemt.

Med GATSBY-holdet spurgte vi os selv, hvad vi ville gøre næste gang. Vi havde en ikke-konkurrence, så vi kunne ikke komme tilbage til is, men alt uden for is var fair game. Vi kiggede på mange kategorier. I sidste ende valgte vi chokolade af et par grunde. Nummer et, der var ikke nogen anden kaloriefattig chokolade derude. Selv chokolader med lavt sukkerindhold som Lily's har næsten lige så mange kalorier som et mærke som Hershey's. Nummer to var på størrelse med præmien. Chokolademarkedet i USA er dobbelt så stort som det globale ismarked. Himlen var grænsen med den innovation, vi kunne lave, og det ville være en sjov kategori at tage fat på.

Knox: Da du først besluttede dig for kategorien, hvordan begyndte du så at tackle den indsigt omkring lavt kalorieindhold?

Knap: Det starter med et kerneprodukt og en kerneformel. Vi brugte over et år på at udvikle vores opskrift, og det er her, du forsøger at gøre alt, hvad du kan for at skære ned på kalorierne. Dette er ikke raketvidenskab for folk i dette rum, men du prøver at skære i sukkeret, tilføje protein, tilføje fibre og skære fedtet, hvor du kan. I slutningen af ​​dagen skal produktet være forbløffende. Du sigter efter at komme til det punkt, hvor selve produktet vil fastholde stort set alle, der prøver det, fordi de bare er blæst omkuld over, hvor fantastisk det er med hensyn til smag og tekstur og ernæring.

Når du har gjort det, er fase to af innovation at blive innovativ på tværs af flere dimensioner. Ingen har vores kaloriespil, men hvad kan vi ellers gøre for at skubbe til konvolutten, når det kommer til smag eller format ud over ernæring? På kort sigt vil vi komme ud med nye produkter, der ikke kun har den ernæringsmæssige leg, men som virkelig vil overraske og glæde alle med noget, der er meget nyt med hensyn til smag og format.

Knox: Når du har det differentierede produkt, hvordan tænker du så på de rigtige valg at træffe med distribution?

Knap: For ethvert mærke starter det med dit produkt. Det er ikke værd at skaffe en kunde, før dit produkt vil beholde denne kunde. Hvis du ikke har nået den tærskel, ville jeg ikke bruge en dollar eller et sekund på at skaffe nogen. Indtil du har nået den tærskel, så ser du på de forskellige indtægtsvertikaler.

Men jeg tror, ​​at der ikke er nær nok fokus på rentabilitet, især din enhedsøkonomi, og at have en sund bruttomargin. Fokus er normalt på omsætning og multipla af omsætning, der driver din værdiansættelse. Og det fører til "succesfulde" mærker, som stadig ikke er rentable, hvor de taber titusindvis af millioner dollars om året og endda er blevet børsnoterede.

Det er bare vanvittigt for mig. Dermed ikke sagt, at du ikke kan få succes på den måde, men det er som at prøve at fange lynet i en flaske og vinde i lotto. Eller du kan prøve at positionere dig selv for den bedste chance for succes, for at gøre det sandsynligt i stedet for heldigt, at det skete. Hvis du fokuserer på rentabilitet, især enhedsøkonomi inden for indtægtskanalerne, er det den kritiske brik. Lad være med at jage millioner af dollars i D2C-indtægter, for eksempel, hvis det kommer til at koste dig mere at få det. Jeg kender mange mærker, der sælger 20 millioner dollars, men som bruger 20 millioner dollars på markedsføring for at få det salg. Du laver alt dette arbejde og alle disse anstrengelser, og du er bare en hamster på et hjul, for i sidste ende har du stadig nul eller mindre, hvis det ikke er rentabelt. Det er noget, vi har lært på den hårde måde, og som vi er meget opmærksomme på hos GATSBY.