United Airlines' uinspirerende 'Næste'-plan ignorerer vigtige realiteter

Flyselskaber laver strategiske planer for at hjælpe med at kodificere en forretningsmodel, en vækstplan eller en differentiering. En af de mere berømte var Continental Airlines' “Gå fremad plan”, designet af Gordon Bethune og Greg Brenneman. Denne plan satte gang i virksomheden og satte klare prioriteter i mange år. Mange strategiske planer er som mission statements på steroider, hvilket betyder en mere detaljeret vision om, hvordan virksomheden vil fungere, og hvad der definerer dens kerneværdier.

United Airlines har netop udgivet en ny plan, kaldet "United Next”. Stillet over for en massiv ordre af nye fly, der vil blive brugt til at erstatte ældre udstyr, opgradere regional flyvning og tilføje vækst, havde selskabet brug for en måde at sætte denne ordre i sammenhæng. Dette er en firedelt plan, opdelt i søjler, beregnet til at inspirere og samle virksomheden til hurtige forandringer og vækst i de kommende år. Planen gør dog ikke meget for at skitsere i detaljer, hvordan de vil gøre noget af dette, og ser i stedet ud som en forenklet plan, der er en omlægning af hovedideer fra enhver flyselskabsplan, som at køre pålideligt og være sød ved kunderne.

Søjle 1, Flådens vækst

Denne søjle i United-planen er grunden til, at planen overhovedet eksisterer. United har 500 fly, der bliver leveret i de næste fem år, en kæmpe operationel og logistisk udfordring. Offentliggørelsen af ​​planen fremhævede, hvor svært det vil være at finde de piloter, der er nødvendige til flyene, og hvordan der vil være behov for flere lufthavnsporte. Disse er sande, og med et gennemsnit på to fly hver uge i fem år betyder det, at dette bliver en herkulisk opgave.

Ikke taget i betragtning i dette er også pensionering og sandsynlig leasing tilbagevenden af ​​andre fly i samme tid. Plus, ekstra cyklusser af pilottræning i nyt udstyr, især dem, der flytter fra regionale jetfly, vil betyde, at en højere procentdel af pilottimerne vil blive betalt for ikke-indtægtsskabende aktiviteter.

Søjle 2, Operational Excellence

Denne søjle er primært fokuseret på at fungere til tiden, herunder at skubbe tilbage på tiden, selv når forbindelser kan gå glip af som et resultat. Det mærkelige ved denne søjle, ligesom den næste, er, hvor forenklet og grundlæggende den er. Siger United, at de ikke stræber efter operationel ekspertise i dag, men snarere skal have dette i en udrullet plan for at få deres hold fokuseret?

Transportministeriet måler flyselskabets præstation til tiden og United ser utvivlsomt, ligesom andre flyselskaber, hele tiden på dette. De supplerer også, igen som andre flyselskaber, deres flyvninger med ekstra tid for at hjælpe med at se bedre ud på denne metric. Betyder det, at de vil genoverveje alle aspekter af flyets vending ved gaten, eller måske endda revidere vedligeholdelsesprocedurerne for at sikre bedre operationer? Der er mange grunde til, at flyselskaber ikke opererer pålideligt, og selvom meget af dette er kontrollerbart, er noget af det ikke. Forenet har jævnligt optrådt som et flyselskab i midten af ​​flokken, så siger denne plan, at de vil bruge flere penge, reducere udnyttelsen og bruge flere mennesker til at præstere bedre eller fremragende?

Søjle 3, Kundeservice

Ligesom søjle to rejser denne spørgsmålet: fokuserer United ikke på kundeservice i dag? Her fokuserer de på Net Promoter Score (NPS), en Bain-skabt metrik. NPS stiller dette spørgsmål til hver enkelt køber af en tjeneste; hvor sandsynligt er det, at du vil anbefale denne service til en ven? Svar fra 1-10, 0-1-svar betragtes som kritikere, mens 9-10-resultater betragtes som promotorer. Et point for hver promotor minus et point for hver traktor giver dig din NPS-score, hvilket betyder, at svar mellem 3 og 8 effektivt ignoreres. NPS-score kan således variere fra -100 til +100.

Der er to udfordringer med NPS og flyselskaber. Den ene er, at NPS ikke har nogen historisk sammenhæng med flyselskabets indtjening. Flyselskaber med lavere NPS-score klarer sig ikke nødvendigvis dårligere økonomisk. Den anden udfordring med flyselskaber er, at NPS-score varierer voldsomt med operationel pålidelighed. Når flyvningen er til tiden, har NPS-scorerne en tendens til at være høje, men når flyvningen er forsinket, selv på et generelt velanset flyselskab, lider NPS-scorerne. Det, der ofte adskiller et pålideligt flyselskab fra et upålideligt, er, hvad der sker, når tingene går galt. Brug af NPS som den primære måler for kundeservice ignorerer mange ting, som kunderne bekymrer sig om, herunder opmærksomhed fra stewardesser, kortere lufthavnslinjer, bedre smagende mad, ikke at betale for en indchecket taske og mange flere.

Søjle 4, Unit Cost Control

United Next-planen fokuserer på teknologi som en måde at holde enhedsomkostningerne under kontrol, selv mens man introducerer hundredvis af nye fly, træner en masse mandskab og gør mere for at køre effektivt og tjene højere NPS. Problemet med dette er, at de største to omkostninger, et flyselskab står over for, er lønomkostninger og brændstof. Hvis de taler om teknologi til at erstatte arbejdskraft, kan det give mening som en omkostningskontrol, men det vil sandsynligvis ikke blive godt modtaget af en plan, der er beregnet til at fyre op for holdet. Nye motorer på de nye fly burde helt sikkert være mere brændstofeffektive, men de nye fly vil medføre høje ejerskabsomkostninger.

At køre store nav- og egeroperationer hænger heller ikke sammen med lave enhedsomkostninger. Den slags operationer kræver mange porte og høj brug af faciliteter og arbejdskraft. De reducerer også flyudnyttelsen, eller tiden flyet tilbringer i luften, da mange fly skal være på jorden på samme tid og ikke kan afgå, før alle passagerer og tasker er blevet flyttet fra andre fly. Disse slags hubs er gode til at generere mange passagerer, men til en reel pris. Det er ikke klart for mig, hvordan teknologien forbedrer dette væsentligt.

Fire virkeligheder, der ikke behandles i planen

Enhver god plan henvender sig ikke kun til håbefulde mål, men afspejler også realiteterne i virksomheden. United Next-planen, i det mindste som den er blevet afsløret for offentligheden, savner fire vigtige ting, som United står over for, som vil gøre det svært at nå sine mål. Den mest oplagte af disse er arbejdskraft, ikke kun i form af piloter, der allerede er nævnt. Flyselskaber bruger mange mennesker, og Uniteds plan om at vokse betydeligt og drive store hubs vil betyde endnu flere mennesker end normalt. Dette vil lægge et enormt pres på deres løn-, løn- og ydelseslinje ud over at skabe udfordringer med, hvordan man forbliver bemandet i spidsbelastningsperioder.

Det næste spørgsmål, der ikke behandles i United-planen, er den strukturelle ændring i erhvervstrafikken. Det tyder de seneste undersøgelser på op til 40 % af erhvervstrafikken vender muligvis ikke tilbage, vil Uniteds flådevækst og erhvervsmarkedsfokus muligvis være produktiv med en stor stigning i prisfølsomme fritidsrejsende. At være verdens "største og bedste" flyselskab, som administrerende direktør Scott Kirby udtaler med denne plan, kan kræve, at forretningsrejsende alle vender tilbage for at få succes. Ikke engang at tage fat på denne udfordring bringer skepsis til planen. En følge heraf er den hurtige vækst af billige, fritidsfokuserede flyselskaber. Med de seneste børsnoteringer og startups, der alle er fokuseret på fritidsrejsende, er det dette segment af virksomheden, der vinder nye investeringer og vokser i takter, der er endnu hurtigere, end United planlægger at vokse. Hvordan United vil opretholde en prispræmie, der er nødvendig for deres høje omkostningsstruktur, er ikke indlysende.

Den fjerde og sidste realitet er Uniteds manglende priskontrol i deres hubs. Delta, med broderparten af ​​ressourcer og tidsplan i Atlanta, Minneapolis, Detroit, New Yorks LaGuardia og i stigende grad Seattle, giver dem næsten ingen konkurrence om deres lokale trafik, især blandt dem, der vil betale for bedre service eller en non-stop flyvningen. På samme måde er American i denne styrkeposition i Dallas, Miami og Charlotte. United spilder Chicagos O'Hare-lufthavn med American, har to lavpris-hub-flyselskaber, der kæmper om trafikken i Denver, og opererer i Newark, der har mistet sin slotbeskyttelse og har haft en stor stigning i lavprisselskabernes kapacitet. I Houstons IAH lufthavn har United en Dallas eller Atlanta-lignende tilstedeværelse, men markedet er ikke så stort og har stadig Southwest med en stor operation, der driver de lokale priser på tværs af byen i Hobby lufthavn. Som et resultat konkurrerer United om rejsende til ethvert prispunkt på det meste af sit netværk. At erstatte regionale jetfly med store jetfly øger denne udfordring, det løser det ikke. Meget vækst kan ende med at blive en masse ny kapital, der giver ringe eller intet afkast af sin investering.

Hvis nogen fortalte dig, at der var et flyselskab med en plan, der var baseret på at køre pålideligt, være god ved kunderne og kontrollere omkostningerne, ville du først spørge "okay, hvad gør dette anderledes end ethvert andet flyselskab i verden?" Det er det virkelige problem med Uniteds næste plan. Det hele er baseret på at tilføje 500 fly på fem år, en udfordring, der uden tvivl kræver en masse fokus. Den plan, United virkelig har brug for, vil omfatte "genopbygge relationer med alle vores medarbejdere", "finde en måde at eje vores store hubs", "agere som om kunderne ikke er i vejen for os" og "ignorere ULCC-vækst, da vi ikke gør det. ønsker deres lavprisbetalende trafik alligevel." Som det er, ligner United "Next" mere United "Past".