Vil EY-loven ændre det juridiske leveringsparadigme?

EY's ledelse for nylig grønt tændt en større omstrukturering, der afsluttede måneder med ophedet spekulation. Planen har to nøglepunkter: (1) EY's revisions- og rådgivningsvirksomhed vil opdeles; og (2) rådgivningsvirksomheden vil erstatte sin partnerskabsmodel med en børsnoteret virksomhedsstruktur.

Omstruktureringen præsenterer et unikt Mulighed for EY Law at udvide omfanget og betydningen af ​​"juridiske tjenester, " genopfinde, hvordan de leveres, udvide rækken af ​​juridiske karrierer for autoriserede advokater , beslægtede jurister, og udvinde større værdi fra den juridiske funktion ved at tilpasse og integrere den med erhvervslivet. EY har potentialet til at ændre juridisk leveringsparadigme ved at levere multidisciplinær, vertikalt integreret forretning, teknologi, , juridiske løsninger. Dette vil gavne kunderne såvel som det bredere erhvervsliv. Det vil også tilbyde nye karrieremuligheder for licenserede advokater, allierede fagfolk og paraprofessionelle.

Cornelius Grossmann, EY Global Law Leader, delte: "Overgangen væk fra partnerskabsmodellen og fjernelse af restriktioner for revisionens uafhængighed er grundlæggende for vores vision om at skabe verdens førende juridisk virksomhedsudbyder." Muligheden for at opnå denne modige vision er reel, men det er også et væld af udfordringer. Denne artikel vil undersøge begge dele.

EY's strukturelle overgang åbner op for flere muligheder

Den tostrengede strukturelle overgang vil frigøre flere muligheder for EY Law og den rådgivningsvirksomhed, den er en del af. Adskillelse fra revisionsvirksomheden vil fjerne uafhængighedsbegrænsninger, der har forhindret den i at udføre juridisk arbejde for revisionsklienter. Dette udvider EY-lovgivningens marked med omkring 20 %, dets andel af Global 2000-revisioner. Et væsentligt udvidet marked vil retfærdiggøre større investeringer for at skalere eksisterende tjenester hurtigere og udvikle nye tilbud, der er nyttige for kunderne. Uafhængighed af revisionsrestriktioner vil også reducere den betydelige administrative byrde for EY og nogle gange dets kunder.

Udbyttet vil også give EY Law mulighed for at udvikle relationer med revisionskunder. Dette vil åbne op for partnerskabsordninger, der producerer nye produkter og tjenester, der er nyttige for kunderne. For eksempel kan EY Law snart indgå i dialog med flere førende teknologivirksomheder, som den reviderer. Listen omfatter GoogleGOOG
, AmazonAMZN
og AppleAAPL
. EY har allerede en dybt samarbejde med MicrosoftMSFT
, og dets evne til at udvide sine tekniske bånd vil åbne døren til nye tjenester, produkter og muligheder.

Synergi mellem den juridiske og teknologiske sfære på dette globale eliteniveau er en naturlig markedsfremgang. Det vil bidrage til at fjerne anakronistiske barrierer, der adskiller de to industrier. Deres kobling vil gavne kunderne og udvide parametrene for eksisterende juridiske karrierer, hvilket fremmer engagement i tværfagligt samarbejde. Det vil accelerere lovovergang fra en advokatcentreret vertikal til tværfaglig horisontal funktion. Dette vil være til gavn for erhvervslivet, arbejdsstyrken og samfundet.

Jura, teknologi og forretning er blevet de tre nøglekomponenter i lovlig levering. Fusion har hidtil været stort set ad hoc, der mangler skala, integration og et fælles mål. EY Law er positioneret til at sammensmelte disse tre leveringskomponenter i stor skala. Partnerskaber med andre industrier vil fremskynde EY Laws interne integration med andre rådgivende forretningsservicelinjer – IT, dataanalyse, risikostyring, proces- og projektledelse, for at nævne nogle få. Det vil også præsentere kunderne for en holistisk, multidisciplinær, integreret datastøttet, procesdrevet løsning på komplekse forretningsmæssige udfordringer. Om dette er kategoriseret "juridiske tjenester” eller noget andet, det er et kæmpe skridt fremad for kunder.

EY Laws evne til at integrere med den bredere rådgivningsvirksomhed – og omvendt – er central for at nå dens vision. Det samme integration gælder for kunder og arbejdsstyrke. Bindevævet, der binder dem, er delt formål. En kundecentreret, tværfaglig, samarbejdsorienteret, teamorienteret leveringsevne ville sætte en ny standard for den juridiske industri. Det ville højne den juridiske funktions indvirkning på erhvervslivet ved at udvinde dets latente potentiale til proaktivt at identificere, afbøde og slukke risiko samt at samarbejde om værdiskabelse.

EY lov strukturel genstart giver mulighed for at skabe en fladere, mere smidig, kundecentreret, dataunderstøttet, kapitaliseret, samarbejdende, integreret og meritbaseret organisation end partnerskabsmodellen det vil erstatte. Den vil have adgang til institutionel kapital at finansiere langsigtede investeringer i teknologi, procesforbedringer, nye tjenester, samarbejdsprojekter, opkøb (herunder advokatfirmaer, hvor lovgivningen er tilladt) og talent.

Dette står i kontrast til partnerskabsmodellen, hvor beslutningstagning er langsom og ofte drevet af, hvor tæt en partner er på pension. Modstand mod langsigtede investeringer er ligeledes forbundet med fraværet af en resterende økonomisk interesse i virksomheden. Dette fremmer stas, en kortsigtet horisont og modvirker kreativitet og innovation.

EY Laws virksomhedsstruktur vil gøre det muligt at belønne et bredere segment af arbejdsstyrken med egenkapitalbaseret kompensation, noget den planlægger at gøre. Dette vil fremme loyalitet, fastholdelse og samarbejde. Andre resterende fordele ved egenkapital omfatter: teamwork, en andel i virksomhedens langsigtede succes, potentialet for ophobning af velstand og en klarere følelse af formål. En bredere ejerskabsinteresse vil også hjælpe med at eliminere love hierarkisk kultur af partnere og associerede virksomheder, advokater og "ikke-advokater" og honorarmodtagere og personale. Det vil fremme teamwork, højne moralen og tjene som et fyrtårn for talenter, der søger et andet "lovligt" miljø.

EY Laws strukturelle transformation er bygget på et solidt fundament. Det har oprindelsen af ​​et globalt topmærke (rådgivningsvirksomheden vil operere under et nyt navn, men bevarer bånd til revisionsfunktionen); dybe C-Suite relationer; adgang til kapital; tværfaglig ekspertise, der går på tværs af områder, der krydser jura; og oplyst ledelse, der fører tilsyn med 4,500 advokater i 90 lande.

Transformation giver muligheder, men kommer med udfordringer. Her er nogle vigtige, som EY Law kan forvente at støde på.

Forandringsledelse er EY's lovs største udfordring

Den største udfordring, som EY Law står over for, er paradoksalt nok et værdsat aktiv: dets arbejdsstyrke. Forvandling fra en partnerskabsmodel til en virksomhedsmodel kræver en ændring af tankegang, kultur, målinger, organisationsstruktur og økonomisk model. Det kræver et skift fra input til output; enkeltpersoner til team; og juridiske udtalelser til forretningsløsninger. At dele institutionel viden, data, og anden institutionel viden/intellektuel kapital med kolleger skal være normen, ikke undtagelsen. Ligeledes skal deling ske på tværs af den juridiske funktion, såvel som med allierede servicelinjer, strategiske partnere og kunder. Juridiske udbydere, især advokater, er ikke vant til dette.

Hvordan kan EY Law-ledelse tilskynde sin arbejdsstyrke til at omfavne disse og andre ændringer? At udforme muligheden er et godt sted at starte. Det samme er at give kontekst - "hvorfor" - af forandring. Forandring er hverken "forandring for forandringens skyld" eller straffende. Det er snarere en løbende reaktion at møde skiftende krav fra sine kunder, forretning, samfundet, og miljøet. Lovgivningen kan ikke længere være forkert tilpasset de makroøkonomiske kræfter, der omformer vores verden.

De fleste i arbejdsstyrken er ikke klar over, at de allerede har slået bro over den digitale kløft som forbrugere. De køber online; omfavne teknologi; stole på data for at træffe hurtige, informerede købsbeslutninger; og værdsætter tilgængelighed, gennemsigtighed, valgmuligheder og kundeservice. De favoriserer udbydere, der gør købsprocessen nemmere, hurtigere og mere behagelig.

Hvis juridiske fagfolk har navigeret i digital opdeling som kunder, hvorfor ikke som udbydere? De bør overveje deres rolle fra kundens/slutbrugerens perspektiv - hvordan kan de forbedre deres individuelle og teampræstationer for at skabe bedre resultater og oplevelse for kunderne?

Det er ikke nok, at ledelse og/eller en brøkdel af arbejdsstyrken forpligter sig til et nyt mindset. Organisatorisk succes kræver bred adoption og en holdorientering. Det betyder gensidig afhængighed, samarbejde, deling og ubarmhjertigt kundefokus. Vægten er på løbende forbedringer, ikke præcedens; mangfoldighed, ikke homogenitet; output ikke input; og holdet, ikke individet. Det er ikke de fleste juridiske organisationers kulturelle prøvesten, men de bliver det de fleste.

Markedsudfordringer

EY's evne til at navigere i interne forandringsledelsesudfordringer er grundlæggende for dets succes med at tackle eksterne. Her er en repræsentativ liste over markedsudfordringer, den vil stå over for.

1. Kan EY Law overbevise GC'er om at omfavne vertikal integration og bevæge sig væk fra langvarige købsbeslutninger?

2. Kan dets C-Suite/Bestyrelse-bånd udnyttes til at tale for et nyt blik på indkøbsprocessen for professionelle tjenester?

3. Kan EY Law udnytte strukturel transformation og vellykket forandringsledelse til at skabe og levere en passende juridisk funktion?

4. Kan det overbevise kunder og arbejdsstyrke om, at det tilbyder et sikkert, levedygtigt, skalerbart alternativ til den etablerede binære proces med outsourcing til advokatfirmaer (og advokatvirksomheder) eller insourcing til juridiske firmaer?

5. Hvor effektivt kan EY Law integreres med andre virksomhedsrådgivningstjenester, især dem, der krydser lovgivningen. En delvis liste omfatter: ledelse, lovgivning, teknologi, overholdelse, skat og dataanalyse?

6. Vil det erhverve eller samarbejde med et globalt advokatfirma i topklasse for at forbedre sit "lovlige" brand/legitimationsoplysninger?

7. Vil EY Law, som i øjeblikket er en relativt lille bidragyder til rådgivningsindtægter, sikre den rådgivende virksomheds ledelses forpligtelse til at opretholde nødvendige investeringer og fremme internt samarbejde og krydssalg?

8. Vil EY overvinde mange lovlige køberes dvælende opfattelse af, at de fire store forbliver i deres kerne revisionsfirmaer, ikke juridiske udbydere?

9. Vil den være i stand til at kommunikere til den juridiske industri - især til GC'er - at den besidder "juridiske koteletter" til at påtage sig et bredere, stadig mere komplekst sæt af juridisk arbejde?

Konklusion

Betydningen af ​​EY's vision "at skabe verdens førende virksomhedsjuridiske udbyder" rækker ud over økonomisk succes. Odds er, at det vil udvide sin markedsandel og indtægter. Det, der betyder mest, er, om EY Law kan genopfinde den måde, juridiske tjenester leveres på til gavn for kunderne og udvide den juridiske branchekarriere. Hvis dens arbejdsstyrke kan tilpasse sig, har den et godt skud.