Neiman Marcus' kulturelle transformation beviser, at luksus er en relationsforretning

Alle i detailhandlen har hørt den apokryfe historie om, hvordan Stanley Marcus, kendt af alle som Mr. Stanley, ville hilse på sine kunder ved Neiman Marcus-døren i Dallas hver morgen. Han kendte sine kunder ved navn, vidste, hvad de ville have og behandlede dem som de VIP'er, de var. De gav en tjeneste ved at give Mr. Stanley og hans Neiman Marcus-butik deres livslange loyalitet.

Men så blev Neiman Marcus solgt til Carter-Hawley Hale, Mr. Stanley gik emeritus, og virksomheden voksede. Det er ikke sådan, at hans målbevidste dedikation til service gik bort, men "pengemændene" tog over, og det primære mål blev at servicere bundlinjen.

For enhver forhandler er det en fejl at drive virksomheden primært efter og for balancen, men for en luksusforhandler som Neiman Marcus er det dødskysset. Og det kom næsten for Neiman Marcus Group i begyndelsen af ​​2020, da det blev tvunget til at indgive kapitel 11-konkurs.

Efter succesfuldt at komme ud af konkursbehandlingen, tog CEO Geoffroy van Raemdonck alle de svære forretningsbeslutninger, herunder at lukke 22 butikker, mest smertefuldt, dets værdsatte NYC Hudson Yards-sted.

Startende forfra med et reduceret fodaftryk på 37 butikker og 10,000 medarbejdere, måtte han bygge virksomheden op igen og gjorde det ved at genoplive Mr. Stanleys kunde-første filosofi i en strategisk plan "Revolutionerende luksusoplevelser", hvor hjørnestenen var en fempunkts NMG|Måde transformation af virksomhedskultur.

Van Raemdonck og hans team har været på en udfordrende to-årig rejse, der producerer nødvendige og, set fra en outsiders perspektiv, virkelig bemærkelsesværdige resultater. I løbet af regnskabsåret 2022, der sluttede i juli, rapporterede selskabet det leveret over $5 milliarder i brutto merchandiseværdi med en stigning på 11 % i EBITDA-margin i forhold til sidste år.

Det sammenlignelige butikssalg steg med over 30% sammenlignet med sidste års periode og producerede $495 millioner i justeret EBITDA. Virksomheden fremhæver investeringer i teknologi og digitale muligheder som afgørende for sin integrerede luksusdetailmodel, der kombinerer butik, e-handel og fjernsalg.

Specifikke investeringer omfatter opkøbet af Stylze for at drive kundernes omnichannel-rejse og Farfetch platformløsninger at forbedre sin Bergdorf Goodman e-handelsplatform.

Teknologidrevet service

Men den teknologiinvestering, der kan have størst betydning for denne luksusforhandler, er dens bag kulissernes proprietære Connect-applikation, der bruges af virksomhedens 3,000+ sælgende medarbejdere til at engagere deres kunder eksternt.

Det giver dem mulighed for at dele stylingråd, produktanbefalinger, personlige lookbøger og gennemføre transaktioner. For eksempel sendes der i gennemsnit 1.5 millioner sms'er og personlige e-mails til kunder om måneden.

Gennem Connect forstærkes den personlige forbindelse mellem kunderne og salgsmedarbejderen, hvilket effektivt teleporterer Mr. Stanleys personlige kundeservicetilgang til det 21. århundrede.

Connect-værktøjet understøtter et højt niveau af personlig kundeservice, som AI og bots ikke kan matche. Det udvider den personlige kundeservice til flere kunder og rækker ud over butikkens fire vægge, hvor end kunden er.

Klar til vækst

Denne nye måde at betjene kunder på passer ind i "Growth Mindset", en af ​​de fem søjler i NMG|Way-kulturtransformationen. Væksttankegangen opfordrer hele virksomheden til at tilpasse sig, omfavne forandringer, acceptere nye udfordringer og finde nye muligheder for at gøre det bedre "altid."

Med deres typiske sælgende medarbejdere, der har arbejdet næsten et årti med virksomheden, har de taget denne nye teknologi-forbedrede måde at betjene kunder på.

Mere end en tredjedel af dets sælgende medarbejdere genererer over 1 million USD i kundeudgifter om året. Desuden bruger kunder, der engagerer sig på tværs af flere kanaler, såsom i butikken og gennem fjernsalg, fem gange mere end dem, der udelukkende handler på én kanal.

Nye måder at arbejde på

Denne forbedrede, service-fra-hvor som helst tilgang understøtter også en anden NMG|Way-søjle kaldet WOW, hvilket betyder "Måde at arbejde på".

NMG-virksomhedsstrukturen er tænkt som et netværk af forbundne hubs, der "tjener sine medarbejdere og deres behov", sådan at en associeret kan have en fungerende hub hjemmefra. Dets butikker og distributionscentre fungerer som knudepunkter, og et nyt firmaknudepunkt er ved at blive bygget i downtown Dallas, centralt beliggende mellem dets Downtown Dallas og NorthPark flagskibsbutikker.

"Vores NMG|WOW-filosofi giver vores medarbejdere mulighed for at arbejde når som helst, hvordan og hvor som helst for at opnå deres bedste resultater," sagde Eric Severson, EVP, Chief People and Belonging officer.

WOW hub-strategien resulterer i større arbejdsglæde, hvilket udmønter sig i gladere medarbejdere, som så får gladere kunder. Og gladere kunder er loyale. De øverste 2% af kunderne i gennemsnit over $25,000 årligt gennem 25+ transaktioner og tegner sig for cirka 40% af det samlede salg.

Alle hører til

Loyale kunder "Belong", en tredje søjle i NMG|Way-strategien, ligesom værdsatte medarbejdere gør. Og det strækker sig til det bredere luksus erhvervsliv. De mest eftertragtede luksusmærker vil også tilhøre Neiman Marcus.

Tilhørsforhold betyder mangfoldighed, retfærdighed og inklusion på tværs af virksomhedskulturen, hvilket stemmer overens med værdierne fra ældre luksusmærker, som Loewe, Prada, Valentino, Burberry og Balmain, der lavede eksklusive kollektioner for NMG det sidste år. Det har også hjulpet med at bringe 200+ nye mærker, der repræsenterer nye og forskellige designere, ind i NMG-familien.

ESG-påvirkning

Den fjerde søjle i NMG|Way-kulturen er dens miljø-, sociale og styringsprogram (ESG). Virksomheden har netop udgivet sin første ESG-rapport med titlen "Vores rejse til at revolutionere effekt".

Gennem sin fremadrettede ESG-strategi sigter den mod at fremme bæredygtige produkter og tjenester, dyrke tilhørskulturen på tværs af alle valgkredse, herunder medarbejdere, forretningspartnere, brands og kunder, og lede med "kærlighed" i og for dets lokalsamfund.

Rapporten skitserer NMG's mål for 2025 og 2030, herunder forlængelse af levetiden for over en million luksusvarer gennem cirkulære tjenester såsom reparation, udskiftninger, restaurering, videresalg og donationer og øgede indtægter fra bæredygtige og etiske produkter. Det vil hjælpe kunder med at træffe disse bedre valg gennem Sustainable Edits i Neiman Marcus og Bergdorf Goodman.

Og centralt for dets ESG-mål er at øge inklusion og mangfoldighed i et allerede højt inkluderende, mangfoldig kultur.

Fælles værdier

Den sidste søjle i NMG|Way-kulturen er værdier, som er tråden, der binder alt sammen. "NMG er en relationsforretning," sagde CEO van Raemdonck, og relationer er baseret på fælles værdier.

De værdier, der forfægtes, tilskynder medarbejdere til at være dristige, være mindeværdige, være troværdige, være af hjertet og være de bedste. Og værdierne forstærkes af NMG| WOW (Way of Working) principper om at arbejde smartere, være nærværende, integrere liv og arbejde og føle sig bemyndiget til at blive bemyndiget.

"Det, der driver efterspørgslen i dag, er noget særligt i servicen og oplevelsen og historien," fortalte van Raemdonck. "Det konkurrencefordel i detailhandlen er at gøre alt til kundens tjeneste.”

NMG|Way-kulturen er et ledende lys for medarbejdere til at levere det "noget særligt" til kunderne såvel som til deres arbejdskolleger, virksomhedens brands og forretningspartnere og ud i det bredere samfund.

Det kodificerer NMG-virksomhedskulturen for at gøre oplevelsen af ​​at arbejde for, arbejde med og formynder virksomheden lige så unik, som shoppingoplevelserne er med Neiman Marcus og Bergdorf Goodman.