Det bedste forsyningskædefirma, du aldrig har hørt om

Ferguson PLC, værditilvækst distributør af VVS- og varmeprodukter, udkom med deres resultater for tredje kvartal den 14. juni^th. I de ni måneder, der slutter den 30. april^th de genererede over 20 milliarder dollars i omsætning, voksede med 27 procent og genererede tre kvart milliard i driftsoverskud. På trods af deres størrelse har få mennesker uden for deres branche hørt om dem.

Efter deres indtjening blev Michael Jacobs stillet til rådighed for interviews. Mr. Jacobs er senior vice president for supply chain hos Ferguson. Selvom det nominelt er en distributør, "er forsyningskædestyring vores kernekompetence. Vi har bygget vores organisation op omkring dette.” Især Fergusons forsyningskæde er bygget til hastighed og til at levere høje serviceniveauer. "99.8 % af produkter på lager afsendes samme hverdag fra vores DC'er; det er den bedste i racen til enhver industri." Ferguson byggede deres forsyningskæde omkring behovene hos deres kunder, som kræver adgang til en bred vifte af produkter, høje fyldningsrater og leveringshastighed.

Ferguson Supply Chain

Ferguson har en stor og kompleks forsyningskæde. Ferguson leverer VVS- og varmeprodukter til 9 specialiserede kundegrupper – over en million kunder – i USA og Canada. De sælger over en million produkter, der varierer i størrelse fra meget små kobberfittings til 40 fods rør. Virksomheden henter varer fra 34,000 leverandører ud af 30 nationer. 22,000 containere bevæger sig årligt gennem 53 havne. De driver både deres egen flåde og en dedikeret flåde, der har 5,300 lastbiler. Disse lastbiler varierer i størrelse fra semi-lastbiler til varevogne. Varerne strømmer gennem 2 importcentre, 14 strategisk placerede distributionscentre i Nordamerika, 66 sidste mile forsendelsesknudepunkter og næsten 1,700 filialer.

På tværs af USA har Ferguson 6.5 millioner kvadratfod i 10 distributionscentre og 35 millioner kvadratfod på tværs af sit filialnet. Det er det, der muliggør levering samme dag og næste dag til over 95 procent af den amerikanske befolkning.

Varer opfyldes til kunder på en række forskellige måder. Produkter kan selvfølgelig afhentes i filialerne. Men online bestilling understøtter afhentning i butikken af ​​allerede plukkede og pakkede produkter eller afhentninger ved siden af. Produkter kan sendes til en arbejdsplads eller et forretningssted. Leveringer kan til gengæld sendes ud af et distributionscenter eller drop-shipped fra leverandøren. Virksomheden piloterer sikre skabe til lager på deres vigtigste steder. Dette vil give adgang til deres produkter 24 timer i døgnet, syv dage om ugen.

Det tilføjer kompleksiteten af ​​forsyningskæden, at Ferguson er en opkøbsvirksomhed. Selskabet har i det af årsrapporten omfattede regnskabsår haft syv opkøb og ét frasalg. Opkøbene tilføjede hundredvis af millioner i omsætning.

Få mest muligt ud af mennesker

At drive en fremragende forsyningskæde afhænger af, hvordan folk rekrutteres og ledes, processer og den anvendte teknologi. I årsrapporten, hvor de rapporterer om deres key performance issues (KPI'er), rapporterer de ikke kun om kerne finansielle målinger og NPS, de har også people metrics. Deres associerede engagementsundersøgelse giver Ferguson mulighed for at forstå chaufførens indflydelse på engagement på tværs af deres 31,000 medarbejdere.

Undersøgelsen fokuserer på fire engagementsspørgsmål om fortalervirksomhed, stolthed, tilfredshed og engagement. Partnere skal være enige i alle fire spørgsmål for at blive anerkendt som "engagerede". 56 % af de adspurgte medarbejdere var engagerede.

Virksomheden laver også interne klimascorer af medarbejdere på virksomheden, filialerne og lagrene. Der er en klimascore for hvert sted, der ser på niveauet af engagement og tilfredshed hos teamet på det pågældende sted. Hvis du vil have engagerede medarbejdere, har du brug for gode ledere. "Scores har meget at gøre med den måde, lederen håndterer problemer, coacher og leder operationer på," forklarede Mr. Jacobs. "Det er en stor del af en leders ansvar." Lederens direkte rapporter giver anonyme, bottom-up-vurderinger af deres ledere. Disse scores påvirker lederens egne vurderinger.

Hvis du vil have engagerede arbejdere, skal sikkerhed være en prioritet. Virksomheden registrerede 1.9 skader, der gjorde, at en arbejder måtte søge lægehjælp eller gå hjem for hver 200,000 arbejdstimer. Det var en forbedring på 10 % i forhold til året før. Virksomheden har vist vedvarende forbedringer på denne metrik. Ifølge Mr. Jacobs blev denne sikkerhedskultur afspejlet i den måde, de håndterede COVID på. Virksomheden blev udpeget til en væsentlig forretning, der skulle forblive åben. Virksomheden arbejdede hårdt for at skabe det rigtige miljø for at holde deres folk sikre.

Træning er også klart vigtigt. Årsrapporten nævner en række forskellige former for uddannelse, som virksomheden tilbyder. Men hr. Jacobs diskuterede uddannelsen af ​​et specifikt korps af forsyningskædeanalytikere. Virksomheden bruger et netværksdesignværktøj fra Coupa. Dette er et vigtigt analyseværktøj til at opretholde en veldrevet forsyningskæde. Netværksdesignsoftware kan give sofistikerede analyser af, hvor lagerbeholdningen skal placeres for at minimere omkostningerne og samtidig forbedre servicen; hvor faciliteterne skal være for at nå de samme mål; vigtige fusioner og opkøbsindsigter; og en forståelse af, hvor stor flåden skal være, hvilken slags køretøjer der er behov for, og hvor de skal baseres. Ferguson laver 20 til 30 undersøgelser om året ved hjælp af dette værktøj. En enkelt undersøgelse kan generere millioner i besparelser og samtidig opretholde eller endda forbedre serviceniveauet.

Der er dog træning og en modenhedsmodel forbundet med at bruge dette sofistikerede værktøj effektivt. Coupas modenhedsmodel er ret detaljeret. Den undersøger færdighederne hos personerne på holdet, processen, teknologien og strategien forbundet med forsyningskædedesign. Ferguson arbejder ihærdigt på at bevæge sig op ad den modenhedskurve.

Nøgleprocesser

Processer ligger til grund for, hvordan en virksomhed fungerer. I mange tilfælde instansieres processen i applikationer, der styrer, hvordan og hvad arbejdere gør. Processer er et meget stort emne, men to sæt processer er værd at nævne mere detaljeret er Fergusons sourcing- og globale handelsoverholdelsesprocesser.

Under COVID kæmpede mange virksomheder med at få forsyninger. "Ledetider udvidede selv for indenlandske producenter, fordi de hentede råvarer fra udlandet. Leveringstiden gik fra 2 uger til 14 uger, forklarede hr. Jacobs. Indkøb er afgørende for at kunne forblive på lager med de vigtigste produkter. Ferguson har en tendens til at arbejde med større, mere sofistikerede producenter og søger at dele en seks-måneders ordreprognose gennem planlægningssystemer, der er integreret med deres leverandørs systemer. Under Covid fortalte Ferguson deres leverandører, "hvis du kun kan producere 40% af vores ordrer, er det de 40%, vi ønsker. 20 % af vores lagerbeholdningsenheder (særskilte produkter) driver 80 % af vores salg,” forklarede Mr. Jacobs. ”Vi ville prioritere, hvad der var vigtigt for kunderne. Vi fastholdt en opfyldningsrate på 97 % under COVID!”

Virksomheden er også CTPAT-certificeret på højeste niveau. Customs Trade Partnership Against Terrorism (CTPAT) er et program fra US Customs and Border Protection's (CBP) til at styrke internationale forsyningskæder og forbedre USA's grænsesikkerhed. At holde sig på toppen af ​​de globale handelsprocesser omkring denne certificering giver Ferguson mulighed for at flytte varer gennem tolden hurtigere, med færre inspektioner, end dem, der mangler denne certificering.

Ferguson investerer i bedste teknologi

Hr. Jacobs nævnte en velkendt industrianalytiker-konsulentgruppe, der giver anbefalinger om, hvilken slags forsyningskædesoftware en virksomhed bør købe. Han mener, at denne virksomhed har en tendens til at anbefale integrerede løsninger, der tilbydes af de store virksomhedsressourceplanlægningsvirksomheder. Det er ikke den vej, Ferguson har gået. "Vi ser på de integrerede løsninger, men i sidste ende leder vi efter det bedst mulige produkt."

Ud over Coupa, nævnt ovenfor, arbejder virksomheden sammen med Logility for efterspørgselsplanlægning og Infor Nexus for at give forsyningskæden synlighed til deres globale indgående forsyningskæde. I begge tilfælde undersøger de ved at bruge deres dataforskerteam til at anvende maskinlæring til at forbedre prognoserne og anslåede ankomsttider. Mr. Jacobs opsummerede deres teknologistrategi ved at sige "vi har opgraderet vores forsyningskædesystemer i løbet af de sidste 3 til 5 år for at forblive på forkant."

De bruger et ældre Koerber lagerstyringssystem, men systemet er effektivt, og de ønsker ikke at opgradere eller erstatte det. Koerber-løsningen bruges ikke kun til at styre distributionscentrene, men også til at give synlighed til lagerbeholdningen på deres importcentre, rørgårde og mange af deres depoter.

De bruger en transportrute- og planlægningsløsning fra en lille leverandør, som Mr. Jacob's anser for så strategisk, at han ikke var villig til at navngive dem. Dette er en af ​​de nøgleapplikationer, der er integreret i deres e-handelsplatform, der holder kunderne opdateret med deres ordredetaljer Gennem geolokaliseringsteknologi implementeret på tværs af leveringsflåden kan kunderne lokalisere den nøjagtige placering af lastbilen, der bærer deres ordre, og også vide præcis, hvad der har blevet læsset på den lastbil. Dette giver entreprenører mulighed for at planlægge den kommende dag.

Derudover accelererede Fergusons omnichannel-kapaciteter under Covid, men disse muligheder er stort set ikke automatiserede. De vil indsætte en distribueret ordrestyringsløsning fra en af ​​de største udbydere af den løsning, men han er ikke villig til at tale om leverandøren før efter implementeringen er færdig.

Men det er deres investeringer i lagerautomatisering, der er mest bemærkelsesværdige. Et distributionscenter på 450,000 kvadratmeter i Denver kom online sidste år. Dette system bruger 16,000 kvadratfod gods-til-mand-robotsystem til at automatisere plukning. 60 procent af alle produktudvælgelser til anlægget udføres af dette system. Systemet rummer 49,000 beholdere og 26,000 produkter og bruger robotter til at køre disse produktbeholdere på tværs af et modulært gitter og ud til en pakkestation. Systemet reducerer manuel håndtering af materialer med 50 procent, hvilket forbedrer pluknøjagtigheden, reducerer omkostningerne og reducerer skader. En ny facilitet i Phoenix, med samme automatisering, er ved at komme online. De vil søge at bringe flere automatiserede lagre online i store byområder i de kommende år.

Konklusion

Ferguson bruger netpromotorscore (NPS) som deres kernemål for deres kundeservice. De udskriver denne score i årsrapporten. Undersøgelsen spørger, "hvor sandsynligt er det, at du vil anbefale Ferguson til en ven eller en kollega?" Kunder reagerer med en score mellem 0 – forfærdeligt – og 10 exceptionelt. Tallet repræsenterer de kunder, der scorede dem ni eller ti minus dem, der scorede dem seks eller tabte. De havde en score på 52 - en respektabel score. De var nede med 8 point fra 60 – en meget, meget god score – stort set mener de på grund af vanskeligheden ved at sikre global forsyning og få dem gennem havnene rettidigt. Disse forsyningskædeproblemer var naturligvis ikke unikke for Ferguson; de påvirkede økonomien som helhed og næsten alle sektorer. Supply chain-kapaciteter og deres kultur er nøglen til deres præstationer på NPS. Og NPS er til gengæld korreleret med økonomiske resultater.

Jeg har aldrig set en distributør, forhandler eller producent diskutere deres forsyningskæde i en årsrapport i de detaljer, som Ferguson gjorde. Supply chain management er klart i centrum for Fergusons strategi og konkurrencemæssige differentiering. Ferguson er måske det bedste forsyningskædefirma, de fleste aldrig har hørt om.